Закон Ома в ИТ

Просмотров: 5410
Автор:
Бар-Бирюкова Мария

Бар-Бирюкова Мария

Директор департамента CRM — КОРУС Консалтинг

Будь проклят тот день когда я сел за баранку этого пылесоса!

(Фраза из к/ф «Кавказская пленница»)

Для того, чтобы проект не «заглох» сразу после окончания внедрения, необходимо не только участие системного интегратора, но и мотивация заказчика к его завершению и претворению в жизнь. А это как раз то, что хромает на многих проектах и задерживает получение первых результатов от эксплуатации системы. Часто, когда работы уже сданы, воля заинтересованных лиц иссякает, и если интегратор сам не будет предпринимать шаги по популяризации новой системы внутри предприятия, могут возникнуть проблемы. Однако войдите в наше положение: интегратор тоже закрыл проект, и, как правило, по договору его роль заканчивается на этапе ввода системы в промышленную эксплуатацию и обучении пользователей. Пункта договора «внутренний PR системы» никто не предусматривает.

Возникает противоречие: руководство компании заинтересовано в том, чтобы новая система начала повышать эффективность деятельности с первых дней промышленной эксплуатации. А пользователи стремятся к тому, чтобы просто оставили в покое: не усложняли повседневную работу новыми задачами и позволили делать все так, как они привыкли. Часто доходит до того, что сотрудники просто начинают искать причины, чтобы не пользоваться системой. Например, в случае, если не получается выполнить какое-то действие, сотрудник не пытается разобраться, в чем ошибка, а пишет докладную руководству или жалуется в ИТ-отдел, и пассивно ожидает дальнейшего развития событий. И вроде бы все в рамках договорных отношений, но такая безынициативность резко снижает производительность и приводит к нежелательным простоям в работе.

Как преодолеть возникшее противоречие? Предлагаем несколько основных правил, которым необходимо следовать, чтобы система стала реальным рабочим инструментом, а не обузой. Причем эти правила относятся к абсолютно любой ИС.

Не ошибитесь в самом начале

Крайне важно, чтобы на этапе формирования требований консультанты максимально детализировали бизнес-процессы заказчика. Привлекайте к анализу не только руководителей отделов, но и обычных сотрудников, которые будут основными пользователями системы. Зафиксируйте все детали операций, которые они выполняют и убедитесь, что в системе будет отражена удобная и привычная последовательность действий.

Говорите, говорите!

Результат внедрения системы неочевиден для многих пользователей. Все усугубляется тем, что на первых стадиях внедрения количество операций, производимых сотрудниками, только увеличивается — это связано с необходимостью обучения, наполнения новой системы данными и т.д. Кроме того, обычно после внедрения новой системы функциональные руководители пристально следят за деятельностью своих сотрудников, проверяя, исполняют ли они показатели. У многих пользователей создается ощущение, что это нужно только руководству (и то непонятно зачем — может быть, просто для отчета?). Сотрудники не видят возможности повлиять на процесс и воспринимают все эти действия как дополнительную обузу, навязанную свыше, что также является одной из причин неприятия новой системы. Для того, чтобы этого избежать, необходимо полно и ясно проинформировать всех вовлеченных в процесс людей, в чем заключается выгода от внедрения, с какими целями начинается проект, и как конкретный сотрудник сможет облегчить и упростить свою работу. Чрезвычайно эффективным инструментов в данном случае является проведение внутренних презентаций для тех отделов, где предполагается использование новой ИС.

Не перегружайте лодку

Распространенной ошибкой является одномоментное введение слишком многих новшеств. Не надо устраивать революций — готовить к изменениям нужно постепенно. Сотрудники должны впервые услышать о том, что в компании будет внедрена новая система, сразу после того, как об этом будет принято окончательное решение (подписан договор с ИТ-подрядчиком, выбрана ИТ-платформа). И далее необходимо сообщать им о каждом очередном значимом этапе проекта. Как это делать? Точно не «закулисно» и не только «для избранных». Выпускайте внутрикорпоративные новости, говорите об этом на собраниях. Кроме того (и это более важно), когда система запущена в тестовую эксплуатацию, не заставляйте никого за один день освоить все имеющиеся в них функции — делайте это постепенно. Идеально, если отдельные модули системы запускаются сначала в тестовую, а затем в промышленную эксплуатацию, последовательно, а не сразу всем «скопом». Тогда сотрудникам будет легче освоить их.

Вовлекайте руководство

Волшебный административный ресурс? Можно понять и так: в случае слишком большого неоправданного сопротивления «снизу» попробуйте действовать «сверху». Выпустите внутренние распорядительные акты, вменяющие работу в новой системе в обязанности и, возможно, даже угрожающие штрафами самым злостным «саботажникам».

Недостаток этого подхода очевиден — «насильно мил не будешь». Как только контроль ослабнет, сотрудники снова начнут бойкотировать работу в системе, при этом сопротивление может только возрасти. Кроме того, вместе с распорядительными актами нужно сразу создавать специальный «надзирательный орган» или, как минимум, выделить группу ответственных, которые будут контролировать исполнение распоряжений. Иначе все «страшилки» так и останутся на бумаге, и в жизнь никто ничего претворять не будет.

Вовлекая руководство, надо сделать другое: пусть топ-менеджмент станет первым пользователем системы. Пусть покажут, что они тоже оказались «жертвами информатизации»: что они используют систему в повседневной работе, что им тоже пришлось перестраиваться под новые веяния и — главное — что эти новые веяния, на самом деле, легко освоить, и они приносят пользу. Кстати, если выполнение каких-то задач руководителей станет возможным только в системе, то рядовые пользователи волей-неволей туда подтянутся.

Создавайте агентов влияния

Найдите внутри компании неформального «лидера мнений» и перевербуйте его на свою сторону. Пусть он в «курилке» рассказывает, насколько удобнее стало работать и как много пользы это принесет лично отдельно взятому Ивану Ивановичу. Положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся к нужному решению. Пусть он работает с отдельными сотрудниками и гасит их негатив — вспомните про индивидуальный подход, который решает все!

Комментарии (22)

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Скрыть ветвь
    Рейтинг49150

    Директор программ и проектов по технологиям

    ПО НТИ (РВК)

    02.07.2013 17:53
    Со всем согласен.
    Не вижу здесь только одного...
    Зачем внедряется система? Чтобы увеличить эффективность деятельности, наверное...
    А что это такое? Много есть на эту тему размышлений, в том числе и на этом сайте упоминали.
    Но можно какие-то показатели обозначить, какие требуется достичь по результатам проекта. Так может быть - поставить и бизнесу, и ИТ КПЭ общий? достигнете такого-то уровня - всем премия N% от зарплаты, достигнете меньшего - N-M%, не достигнете вообще - лишитесь не только премии, но и многого другого... все вместе - и ИТ, и бизнес. Может, тогда и "спихотехники" поубавится, и "агенты влияния" найдутся и придут в проект сами, и гораздо меньшее количество сотрудников надо будет мотивировать "извне", и докладных что "система не работает" поубавится? И топ-руководство будет следить тогда за результатами пристально, т.к. эффективность - это деньги...
    Не было такого опыта?
    Просто все эти методы "загоняния компании в ИТ-счастье", есть ощущение, применяются тогда, когда нет 100% заинтересованности в проекте (особенно сверху), как в том анекдоте - "нет четкого указания"... А если перевести все это на экономический язык - будет проще?

    (Исправлено 03.07.2013 10:20, Петров Михаил Викторович)

    0
  • Скрыть ветвь

    Директор департамента CRM

    КОРУС Консалтинг

    04.07.2013 12:17

    Ответ на « Со всем согласен. Не вижу здесь только... »

    Без четкой постановки цели ни один проект не будет успешен, какие бы схемы мотивации сотрудников за использование решения мы не придумывали - совершенно с Вами согласна. Именно об этом я и говорю: « Для того, чтобы этого избежать, необходимо полно и ясно проинформировать всех вовлеченных в процесс людей, в чем заключается выгода от внедрения, с какими целями начинается проект, и как конкретный сотрудник сможет облегчить и упростить свою работу. Чрезвычайно эффективным инструментов в данном случае является проведение внутренних презентаций для тех отделов, где предполагается использование новой ИС».

    Сразу отвечу на прозвучавший далее вопрос, что проведение таких презентаций, безусловно, не имеет смысла проводить на этапе внедрения, или, не дай Бог, уже после внедрения. Хорошо, если в этом случае вы не получите несвежий помидор в ответ на фееричное выступление. Обязательно на подготовительном этапе и только с ключевыми пользователями, которые войдут в рабочую группу - как по определению требований, так и по приемке системы. И такие презентации во время всего проекта должны быть нормой, чтобы поддерживать постоянный интерес будущих пользователей и убеждать, что они важны в общем процессе.

    При этом замечу, что нереально поставить одинаковые KPI для разных групп сотрудников. «Что русскому хорошо – немцу смерть». У каждой категории свои цели и задачи от внедрения. Рядовому сотруднику контакт-центра совершенно безразлично увеличение прибыли компании (только если это не повлечет за собой увеличение заработной платы, а оно не повлечет :)), а для генерального директора это, зачастую, единственное обоснование внедрения. Поэтому KPI должны быть непременно, но у всех разные. Вряд ли случится чудо, если Вы поставите ИТ-специалисту по поддержке системы такой показатель, как увеличение количества выданных кредитов. А вот если у него будет четкая мотивация на сроки проекта, на время обработки замечаний от пользователей, то, уверяю Вас, дело пойдет на лад. Кстати, я об этом писала не так давно: я глубоко убеждена в том, что только материальная мотивация - это неправильно, возможно, имеет смысл использовать косвенную (дополнительное обучение, поездка на конференцию и т.п.), а так - нужны проверенные способы, которые работают гораздо лучше денег (как в фильме - «конфеты съел и забыл, только изжога останется»), например, поощрительная статья на внутрикорпоративном портале/газете о самом «продвинутом» пользователе, наставничество, приглашение на встречи с руководством по обсуждению выгод от проекта, метод «лучшего сотрудника месяца» и так далее.

    Поэтому, если подытожить, опыт у нас большой и разный :) И мы готовы им делиться :)
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг49150

    Директор программ и проектов по технологиям

    ПО НТИ (РВК)

    04.07.2013 12:42

    Ответ на « Без четкой постановки цели ни один... »

    полно и ясно проинформировать и проведение внутренних презентаций - это не мотивация :)

    нереально поставить одинаковые KPI для разных групп сотрудников. «Что русскому хорошо – немцу смерть». У каждой категории свои цели и задачи от внедрения. Рядовому сотруднику контакт-центра совершенно безразлично увеличение прибыли компании (только если это не повлечет за собой увеличение заработной платы, а оно не повлечет :))


    да, у рядового не повлечет, а у его начальника - вопрос. вот если у его начальника повлечет (особенно если не просто из-за факта внедрения, а из-за улучшения других производственных параметров) - тогда он будет своих сотрудников заставлять в системе работать. Тут вопрос, грубо, перед кем и какую "морковку повесить" (очевидно, Вы правы - KPI у всех должны быть свои).

    поставите ИТ-специалисту по поддержке системы такой показатель, как увеличение количества выданных кредитов - ну такой бред вроде бы никто не предлагал делать (хотя, если посмотреть на это под углом популярного лозунга "вся компания - одна команда" - может показаться и не таким уж бредом). А вот бизнес на разных уровнях мотивировать на сроки проекта - как эффективнее? про это вопрос.
    поощрительная статья на внутрикорпоративном портале/газете о самом «продвинутом» пользователе, наставничество, приглашение на встречи с руководством по обсуждению выгод от проекта, метод «лучшего сотрудника месяца» и так далее - никак не повлияют на снижение количества докладных про то что "система не работает", это я гарантирую.

    (Исправлено 04.07.2013 12:44, Петров Михаил Викторович)

    0
  • Скрыть ветвь

    Директор департамента CRM

    КОРУС Консалтинг

    04.07.2013 14:31

    Ответ на « полно и ясно проинформировать и проведение... »

    Полно и ясно проинформировать - это, конечно же, не мотивация :)
    Мотивация - это те пункты, которые я обозначила далее, причем они очень серьезно зависят и от отрасли, и от сегмента, и от структуры компании. То, что можно применять в качестве мотивации в государственных учреждениях, зачастую невозможно использовать в коммерческих организациях.

    «поощрительная статья на внутрикорпоративном портале/газете о самом «продвинутом» пользователе, наставничество, приглашение на встречи с руководством по обсуждению выгод от проекта, метод «лучшего сотрудника месяца» и так далее - никак не повлияют на снижение количества докладных про то что "система не работает", это я гарантирую» - поверьте, это работает гораздо лучше, чем повышение оклада ключевому сотруднику или бонусы за эффективное использование системы. Оклад повысили один раз-к этому быстро привыкнут, бонусы тоже не будут давать бесконечно. Да и вообще, уже давно доказано, что такие методы дают только краткосрочный эффект, да и то не всегда. А то, что я перечислила, работает, и работает очень успешно. Только все методы (и информирование с презентациями, и подготовка с выставлением ключевых показателей, и мотивация) должны использоваться в комплексе, тогда можно рассчитывать на результат. Ну и, безусловно, сама система, запущенная в промышленную эксплуатацию должна работать :) Иначе все, что написано выше, абсолютно бессмысленно :)
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг49150

    Директор программ и проектов по технологиям

    ПО НТИ (РВК)

    04.07.2013 14:44

    Ответ на « Полно и ясно проинформировать - это,... »

    поверьте, это работает гораздо лучше

    в области снижения количества докладных? не работает :)

    бонусы за эффективное использование системы ... дают только краткосрочный эффект

    так он-то и нужен (если проект, конечно, это не хобби на века). надо мотивировать чтобы запустить и заработало. потом все привыкнут - и все.

    все методы ... должны использоваться в комплексе

    несомненно
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг76150

    Начальник управления информационных технологий

    АО МПО им.И .Румянцева

    03.07.2013 08:36
    Для того, чтобы проект не «заглох» сразу после окончания внедрения, необходимо не только участие системного интегратора, но и мотивация заказчика к его завершению и претворению в жизнь
    Насчет мотивации - согласен, насчет необходимости участия системного интегратора (СИ) - весьма и весьма спорно. Я, конечно, понимаю Марию :), но все-таки...)

    Охотно готов "войти в положение СИ" - проект закрыт (читай - подписан последний акт, получены деньги, что еще вы хотите? Дальше? Платите. ), и чего тут еще ловить ,? Следующий ждет.

    По поводу "повышать эффективность деятельности с первых дней промышленной эксплуатации." тут недавно довольно остро дискутировали в различных вариациях, не хочется возвращаться еще раз.
    Насчет "саботажа" и докладных руководству, нежелания разобраться - чисто личностный, организационный момент. Как себя СИО поставит, как руководство относится. Собственно, если проект уже завершен и, считаем, что успешно, то дальше просто. Издается приказ - ни один документ, полученный НЕ из системы не рассматривается и не принимается. Все.Аут. Нравится - не нравится - ну и так далее )))). (Говорю это довольно категорично поскольку есть подобный опыт, примеры). Хотя у всех по разному.

    Пункта договора «внутренний PR системы» никто не предусматривает - это естественно, а как же постулат СИ - Развитие потребностей заказчика ?))) После завершения договора аккаунт-менеджер заказчика бросать его не должен. Он должен там внутри продолжать "жить" и развивать потребности, ибо - НЕ БЫВАЕТ ЗАВЕРШЕННЫХ ПРОЕКТОВ, БЫВАЕТ ЗАВЕРШЕННЫЕ ЭТАПЫ ПРОЕКТА. Есть у революции начало - нет у революции конца! И тот, кто заплатил один раз, чаще всего заплатит и еще раз за что-нибудь новенькое)))

    Про вовлечение руководства тоже тут много уже обсуждали, понятно, что без вовлечения не будет и проекта. Про агентов влияния все верно - постоянно этим пользовался и пользуюсь, штука очень удобная, но тонкая - аккуратно надо.

    Не перегружайте лодку. Да, согласен в целом. Много хорошо сразу не всегда хорошо. Но и тут есть нюансы. Конечно, революций устраивать не обязательно, хотя и эволюция тоже не должна быть вечной как вселенная. Это раздражает еще сильнее. Тут СИ и заказчик могут расходиться в подходах :
    Заказчику, как правило, надо внедрить быстрее, получить результат, начать пользоваться, и . по возможности, отбить деньги. И перестать вкладывать новые.
    СИ, как правило, надо получить свои деньги (чем больше тем лучше), сдать проект, получить благоприятный success history, а также постараться растянуть проект (в рамках приличия), ибо проект идет - деньги капают. Эволюция не всегда хороша, она может оказаться затягивающим болотом. Иногда приходится и на революцию пойти. Пусть лучше будет много шума, гама, перегрузки и неразберихи какой-то отрезок времени, чем тихое вялотекущее внедрения step-by-step. Может наступить обратная реакция - мало не покажется.)))

    Вот как-то так,Мария. Спасибо за интересную тему.
    2
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг49150

    Директор программ и проектов по технологиям

    ПО НТИ (РВК)

    03.07.2013 11:29

    Ответ на « Для того, чтобы проект не «заглох»... »

    Издается приказ - ни один документ, полученный НЕ из системы не рассматривается и не принимается. - да, один из самых действенных инструментов, проходили.
    лучше будет много шума, гама, перегрузки и неразберихи какой-то отрезок времени, чем тихое вялотекущее внедрения step-by-step - не первый раз убеждаюсь, что если нет хоть какого-то результата полгода, максимум год - то к проекту меняется отношение (если он, конечно, для результата делается, а не для чего-то другого).
    И по поводу Есть у революции начало - нет у революции конца - мы, например, это особо чувствуем, т.к. политика аутсорса поддержки, и внедренец никуда не девается а тут же, едва успев перевести дух и выпить шампанского по поводу завершения проекта, начинает поддерживать то что внедрил, и далее развивать систему если необходимо.
    1
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг75750

    ИТ-директор

    КТ "Акведук"

    03.07.2013 12:31
    Зафиксируйте все детали операций, которые они выполняют и убедитесь, что в системе будет отражена удобная и привычная последовательность действий.


    Ой спорно. В большом количестве случаев "удобная и привычная" последовательность действий - это маловменяемая смесь "сакральных знаний", лени, глупости, нехватки времени, рутины и т. п.

    Чрезвычайно эффективным инструментов в данном случае является проведение внутренних презентаций для тех отделов, где предполагается использование новой ИС.


    При условии, что презентации делались до начала внедрения или в во время внедрения. После запуска можно утонуть под ворохом "благих пожеланий", которые реализовать возможности может уже и не быть, и получить море негатива. В общем - нужен непрерывный контур обратной связи.

    Распространенной ошибкой является одномоментное введение слишком многих новшеств. Не надо устраивать революций — готовить к изменениям нужно постепенно.


    Что может привести к эффекту "ампутации ноги по частям". :) и частенько надо внедрить весь бизнес-процесс целиком и одномоментно.

    Найдите внутри компании неформального «лидера мнений» и перевербуйте его на свою сторону. Пусть он в «курилке» рассказывает, насколько удобнее стало работать и как много пользы это принесет лично отдельно взятому Ивану Ивановичу.


    При этом надо всегда помнить, что у "неформальных лидеров" могут быть цели сильно отличающиеся от целей проекта. :)
    2
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг49150

    Директор программ и проектов по технологиям

    ПО НТИ (РВК)

    03.07.2013 14:35

    Ответ на « Зафиксируйте все детали операций, которые они... »

    Ой спорно. В большом количестве случаев "удобная и привычная" последовательность действий - это маловменяемая смесь "сакральных знаний", лени, глупости, нехватки времени, рутины и т. п. - не всегда. И даже если это глупость - надо понимать что дороже, усиливать сопротивление и выжигать ее каленым железом или же привязать кое-где в системе бантик.

    При условии, что презентации делались до начала внедрения или в во время внедрения. После запуска можно утонуть - однозначно. Более того, это просто вредно (если, конечно, это не рабочие места с массовым скоростным вводам данных) первое время после запуска даже спрашивать "а как вам работается? удобно ли?"
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг75750

    ИТ-директор

    КТ "Акведук"

    03.07.2013 12:37
    Да и с Законом Ома при внедрении не все так однозначно. И "сопротивление" на последовательных участках может вычитаться, и "напряжение" в параллельных участках быть сильно разным. :)
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг75750

    ИТ-директор

    КТ "Акведук"

    03.07.2013 18:14
    не всегда. И даже если это глупость - надо понимать что дороже, усиливать сопротивление и выжигать ее каленым железом или же привязать кое-где в системе бантик.

    Что есть "бантик". Одно дело - Марьванна привыкла, чтобы кнопка называлась Завершить, а не Выйти, другое дело когда вместо за конченного документа в КИС требуют имитировать привычные портянки электронных таблиц.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг490

    Ответ на « не всегда. И даже если это... »

    Совершенно согласен.
    Особенно хорошо это заметно, когда электронный документооборот один в один имитирует бумажный.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг49150

    Директор программ и проектов по технологиям

    ПО НТИ (РВК)

    03.07.2013 20:12

    Ответ на « не всегда. И даже если это... »

    Ну конечно всегда надо думать. Что это за бантик и сколько он стоит. Кто такая МарьВанна и кем она приходится жене генерального. С кем она ходит пить чай. И т.д. И т.п.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг510

    Директор ДИТ

    ORIENT FINANS. Частный акционерно-коммерческий банк

    04.07.2013 08:39
    90 % пользователей инертны по своей натуре.
    Доведенные до автоматизма действия в старой системе это как гипс на сломанной конечности, приноровился к нему человек, и уже не знает как жить без него.
    А сняли его, так это и переучиваться приходится и разрабатывать ее (конечность) надо.
    А ой как не хочется.
    И здесь мне кажется, самый удачный принцип - метод кнута и пряника. Осваиваешь, получается , производительность выросла - получи пряник. Не справляешься и не хочешь справляться - сначала кнут , потом перевод в другое подразделение на менее ответственную работу.
    Ну это конечно в тех случаях когда проект был реализован именно для повышения производительности труда или внедрения нового функционала или автоматизации бизнес процессов, а не для галочки в отчете
    2
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг1870

    главный специалист

    АО «Сбербанк-Технологии»

    04.07.2013 09:15
    Согласен с автором. Практически применял. Еще очень важно чтобы система была действительно нужна, маркетинг от вендора не всегда совпадает с реалиями конкретной компании...
    1
  • Скрыть ветвь

    Директор департамента CRM

    КОРУС Консалтинг

    04.07.2013 12:27
    Коллеги, большое спасибо за вопросы и интерес к теме. Я попробую ответить последовательно:

    1. «Просто все эти методы "загоняния компании в ИТ-счастье", есть ощущение, применяются тогда, когда нет 100% заинтересованности в проекте (особенно сверху), как в том анекдоте - "нет четкого указания"... А если перевести все это на экономический язык - будет проще?»

    Без четкой постановки цели ни один проект не будет успешен, какие бы схемы мотивации сотрудников за использование решения мы не придумывали - совершенно с Вами согласна. Именно об этом я и говорю: « Для того, чтобы этого избежать, необходимо полно и ясно проинформировать всех вовлеченных в процесс людей, в чем заключается выгода от внедрения, с какими целями начинается проект, и как конкретный сотрудник сможет облегчить и упростить свою работу. Чрезвычайно эффективным инструментов в данном случае является проведение внутренних презентаций для тех отделов, где предполагается использование новой ИС».

    Сразу отвечу на прозвучавший далее вопрос, что проведение таких презентаций, безусловно, не имеет смысла проводить на этапе внедрения, или, не дай Бог, уже после внедрения. Хорошо, если в этом случае вы не получите несвежий помидор в ответ на фееричное выступление. Обязательно на подготовительном этапе и только с ключевыми пользователями, которые войдут в рабочую группу - как по определению требований, так и по приемке системы. И такие презентации во время всего проекта должны быть нормой, чтобы поддерживать постоянный интерес будущих пользователей и убеждать, что они важны в общем процессе.

    При этом замечу, что нереально поставить одинаковые KPI для разных групп сотрудников. «Что русскому хорошо – немцу смерть». У каждой категории свои цели и задачи от внедрения. Рядовому сотруднику контакт-центра совершенно безразлично увеличение прибыли компании (только если это не повлечет за собой увеличение заработной платы, а оно не повлечет :)), а для генерального директора это, зачастую, единственное обоснование внедрения. Поэтому KPI должны быть непременно, но у всех разные. Вряд ли случится чудо, если Вы поставите ИТ-специалисту по поддержке системы такой показатель, как увеличение количества выданных кредитов. А вот если у него будет четкая мотивация на сроки проекта, на время обработки замечаний от пользователей, то, уверяю Вас, дело пойдет на лад. Кстати, я об этом писала не так давно: я глубоко убеждена в том, что только материальная мотивация - это неправильно, возможно, имеет смысл использовать косвенную (дополнительное обучение, поездка на конференцию и т.п.), а так - нужны проверенные способы, которые работают гораздо лучше денег (как в фильме - «конфеты съел и забыл, только изжога останется»), например, поощрительная статья на внутрикорпоративном портале/газете о самом «продвинутом» пользователе, наставничество, приглашение на встречи с руководством по обсуждению выгод от проекта, метод «лучшего сотрудника месяца» и так далее.

    Поэтому, если подытожить, опыт у нас большой и разный :) И мы готовы им делиться :)

    2. «Насчет мотивации - согласен, насчет необходимости участия системного интегратора (СИ) - весьма и весьма спорно. Я, конечно, понимаю Марию :), но все-таки...)»

    Это только вопрос выбора компании - на кого она хочет возложить риски и ответственность за проект, хочет ли руководство брать в штат людей, которые через некоторое время ей не понадобятся, есть ли у сотрудников ИТ-департамента опыт руководства проектом и внедрения, а так же, что немаловажно, не будет ли выбор того или иного продукта навязан компании в силу того, что ИТ-директор просто его лучше знает? Есть примеры успешного внедрения ИТ-проектов в разных вариантах, но преимущества того или иного - это тема другой статьи :)

    3. «Насчет "саботажа" и докладных руководству, нежелания разобраться - чисто личностный, организационный момент. Как себя СИО поставит, как руководство относится. Собственно, если проект уже завершен и, считаем, что успешно, то дальше просто. Издается приказ - ни один документ, полученный НЕ из системы не рассматривается и не принимается. Все.Аут. Нравится - не нравится - ну и так далее )))). (Говорю это довольно категорично поскольку есть подобный опыт, примеры). Хотя у всех по разному»

    Безусловно, организационный момент в любом проекте – ключевой фактор. Но этот фактор должен применятся с самого начала, когда вы только задумываетесь о проекте. Четкое разграничение ответственности, регламент работы отдела продаж еще до внедрения системы (очень сложно после хаотичного заполнения миллиона табличек сразу перейти к структурированной работе) - тогда, возможно, не придется в привычный набор инструментов воспитания руководства включать бейсбольную биту :) И исключительно силовые методы, на мой взгляд, не всегда приемлемы. Например, компании, где сотрудники обрабатывают сотни звонков, не могут себе позволить заставить работать людей исключительно из-под палки, один день такого саботажа - огромные потери для компании. Поэтому лучше до этого не доводить.

    4. «Эволюция не всегда хороша, она может оказаться затягивающим болотом. Иногда приходится и на революцию пойти. Пусть лучше будет много шума, гама, перегрузки и неразберихи какой-то отрезок времени, чем тихое вялотекущее внедрения step-by-step. Может наступить обратная реакция - мало не покажется.)))»
    «Что может привести к эффекту "ампутации ноги по частям". :) и частенько надо внедрить весь бизнес-процесс целиком и одномоментно»

    Внедрять один процесс по частям - это утопия. Но процессов, зачастую, в компании очень много и автоматизация всех разом может затянуться на годы. Да и вряд ли компания сможет сразу выделить столько людей со своей стороны (на интервью, на согласование ЧТЗ, на встречи по приемке системы и многое-многое другое). Кстати, иногда на этой почве могут начаться и конфликты, когда клиент не может согласовать документ в оговоренные сроки с мотивировкой «у нас сейчас горячий сезон - все в полях». Результат – смещение сроков всего проекта. Не нужно пытаться реализовать сразу все процессы, все «хотелки», пусть даже ключевых функциональных пользователей. Система должна отвечать изначальной задаче – можно привести пример внедрения в банке: 1. Автоматизировали процесс продаж банковских продуктов клиентам из сектора МСБ 2. Затем - процесс работы с маркетинговыми кампаниями для розничного бизнеса 3. Затем - работу контакт-центра, и далее в порядке выстроенных приоритетов. В чем плюс? Во-первых, после внедрения первого блока, гораздо легче собирать требования к остальным – настроена объектная модель, люди из соседнего подразделения уже могут задать предметные вопросы коллегам, можно оценить все плюсы и минусы системы, работающей в промышленной эксплуатации, запуск функциональных блоков происходит быстро, а это дает возможность быстро получать результат. Согласитесь – лучше небольшой результат по частям и быстро, нежели впечатляющий (?) эффект через 2 года :) Кто-то может и не дожить :)

    5. «При этом надо всегда помнить, что у "неформальных лидеров" могут быть цели сильно отличающиеся от целей проекта. :)»

    Страшный человек :) Тогда, возможно, у него и от целей компании они отличаются? Тогда лучше сразу расстаться :)

    Коллеги, ответ и так получился чересчур длинный, поэтому прошу прощения, если не ответила на все вопросы. Еще раз хочу поблагодарить вас за интересную дискуссию и выразить надежду, что мы еще сможем пообщаться в рамках обсуждения различных материалов :)

    (Исправлено 04.07.2013 13:01, Бар-Бирюкова Мария)

    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг49150

    Директор программ и проектов по технологиям

    ПО НТИ (РВК)

    04.07.2013 16:14

    Ответ на « Коллеги, большое спасибо за вопросы и... »

    лучше небольшой результат по частям и быстро, нежели впечатляющий (?) эффект через 2 года

    Это точно. В этом и есть основное искусство - выбрать и сделать этапность проекта (в том числе, может быть, и "порезать" процессы) с учетом выдачи результата так, чтобы и интерес не потерялся, результат был, и не потратить время и усилия на стыковку нестыкуемого, и не переделывать уже внедренное.
    Был опыт, когда мы с заказчиком месяца 2 только "перекраивали" скоуп автоматизируемых процессов и их этапность и продумывали варианты, чтобы компания и не надорвалась, и сэкономить усилия (в первую очередь - со старыми системами, которые надо было потом все равно заменять), и минимально затронуть существующий бизнес.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг75750

    ИТ-директор

    КТ "Акведук"

    04.07.2013 13:41
    Марии Бар-Бирюковой
    Страшный человек - это вполне регулярном явление. Цели компании вполне его. Из очень свежего. Человек освоил ВПР, подсадил на собственноручную систему таблиц два отдела, подсадил руководство. И тут программист сообщает, что он сделал аналогичный отчет в системе, гораздо более с любой точки зрения. Страшный человек начал ночами и дома сидеть над модификацией таблиц, освоил макросы и никак не хотел отказываться. Пришлось вмешаться.
    1
  • Скрыть ветвь

    Руководитель проектов

    1. Закрытое акционерное общество Лаборатория новых информационных технологий «ЛАНИТ»

    04.07.2013 16:13
    В этом деле только терпением, добром и бантиками, достигаются поставленные цели !
    Остальное все в пользу бедных.
    Из практики пока в ИСУ не раскрасили в цвета старой эксельки строки отчета - складской контур не взлетел, да мы и упиратся не стали.
    Львиная доля бантиков это интерфейсные штучки.

    Если кратко то вот так виден успех с моей высоты:

    Необходимыми условиями внедрения являются:
    • архитектура;
    • уровень информатизации и автоматизации;
    • стратегия.
    Достаточными условиями являются:
    • фактор заказчика / куратора проекта;
    • фактор руководитель проекта;
    • фактор проектной команды и управления персоналом;
    • фактор приоритетов.
    2
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг49150

    Директор программ и проектов по технологиям

    ПО НТИ (РВК)

    04.07.2013 16:17

    Ответ на « В этом деле только терпением, добром... »

    Из практики пока в ИСУ не раскрасили в цвета старой эксельки строки отчета - складской контур не взлетел, да мы и упиратся не стали.

    прекрасный пример!
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг8730

    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам

    ЗАО "ЕС-лизинг"

    05.07.2013 16:52
    Не в укор милой даме - автору. В публикации я увидела хорошо подобранные материалы курса по управлению проектами. Полезно тем, кто таких курсов не слушал, потому как некоторым образом систематизирует знания и опыт. Отсюда и дискусси: обучение и теория - одно, а практика, особенно в своей уникальной реде - другое.
    3
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг1230
    10.07.2013 00:15
    По первому пункту не со всем согласен... На моей практике было так, что детальная прорисовка бизнес-процессов приводила к тому, что рождался никому не нужный монстр. Тут всё же надо находить/чувствовать грань между тем, что надо, и тем - как сейчас. К тому же, есть области, в которых с одной стороны достаточно сложные бизнес-процессы, с другой - достаточно большая динамика в части изменений этих процессов. Если всё это "законспектировать до болтика", а потом внедрить по этому "конспекту" систему, то получится ненужная ИС, т.к. пока разрабатывали, процессы 5 раз поменялись. Помимо этого - есть такая "забавная штука", как нелогичность процессов, связанная с тем, что "на бумаге логично". Поэтому, при реализации бизнес-процесса в системе есть некоторая доля оптимизации. Именно поэтому на свои проекты я либо привлекал бизнес-аналитика, либо сам им являлся (ресурсы не резиновые).

    По остальным пунктам - в общем то ничего нового. Все так и делается, по мере возможности.
    1

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.