Инструменты «придворного» генерального

Просмотров: 2470
Автор:
Корчков Олег Николаевич Рейтинг610

Корчков Олег Николаевич

Генеральный директор — ООО "Сателлит-Сервис"

Одному коллеге, проектному менеджеру, предложили возглавить дочернюю ИТ-компанию в крупном холдинге. Он попросил меня рассказать, как я работаю и какими инструментами пользуюсь. У меня 22-летний опыт работы в металлургической отрасли как в сфере ИТ, так и сфере координации дочерних обществ, и 3 года — в химической отрасли. Поэтому я точно могу сказать, что какая-либо глубокая специфика в управлении дочерних ИТ-компаний отсутствует. Любому руководителю надо принимать решения, опираясь на данные, а не только на интуицию, и для этого нужны простые и эффективные инструменты. Эти инструменты я бы и хотел обсудить с вами в данной статье.

Я считаю важным, чтобы решения на основе данных принимались контролирующими органами головной организации: это бюджетный комитет, комитет по управлению дочерними обществами, внешними аудиторами и т.д. Информация должны быть им понятной, как правило, бэкграунд у них финансовый. Замечательно, если эта информация будет помогать вам защищать финансирования ваших потребностей. Отлично, если данный набор станет репеллентом от охотников за «Шкурками Енотов» (они же ШЕ, они же Штатная Единица, они же FTE, они же Full Time Equivalent). Вот, охотники — это такие коллеги из HR головной компании или нанятые консультанты, которые получают гонорар за то, что бы нас с вами стало чуточку меньше.

Стратегия развития

Стратегию вообще-то определяет головной бизнес. У вас, как дочернего предприятия, могут быть только планы следования ей. Но большинство головных бизнесов полагают, что у ИТ должна быть своя стратегия. 

SWOT-анализ

Здесь не должно возникать трудностей. Все его знают. Описываем свои сильные, слабые стороны, возможности развития и угрозы. Раз в 3 года Refresh.  Мы готовим этот анализ с разбивкой по сервисам. Такой подход позволяет защищать приобретение новых сервисов, их продажу или переход на аутсорсинг.

5 сил портера — внешняя среда

Инструмент показывает ваше положение в отрасли (ИТ-отрасли). Мы готовим отдельно по каждому сервису с учетом географии.

  1. Существующий уровень конкуренции
  2. Риск появления новых конкурентов
  3. Давление со стороны потребителей
  4. Давление со стороны поставщиков
  5. Риск появления товаров-заменителей.

Матрица ИТ-рисков

Данная методология основана на рекомендациях стандарта ISO 31000 и COBIT:
- по вертикали — влияние на бизнес с 1-5 (слабое, ниже среднего, среднее, выше среднего, сильное)  
- по горизонтали — вероятность реализации с 1-5 (крайне низкая <10%, низкая 10-30%, средняя 30-60%, высокая 60-90%, крайне высокая >90%)
- внутри — перечень ИТ- рисков берем из COBIT. Ниже перечень рисков, от которых готовы страховать РОСНО:

  • нарушение права собственности на информацию;
  • утрата и порча информации;
  • предоставление искаженной, недостоверной информации;
  • создание некачественных систем обработки и хранения информации;
  • нарушение правил формирования и обработки информации;
  • несвоевременное предоставление, отказ предоставить информацию;
  • нарушение правил получения и предоставления информации. 

Данный инструмент позволяет мотивировать CAPEX и проекты будущих и прошедших периодов. Как это выглядит. 

Enterprise Value (EV) — сколько стоит ваш бизнес

Внешние «консультанты» время от времени будут стараться оценить «вашу нужность», поэтому лучше знать их инструмент. Всегда лучше понимать цель оценки и их намерения. Под последние будет подбираться и аргументация, и выбор вида стоимости. Как правило, цели в 80% это «честный» отъем вашего бизнеса. Алгоритм: Шаг 1 — критика, Шаг 2 — предложение своих услуг.  

Немного теории. Подходов  в оценке всего три: 

1. Затратный (Метод чистых активов NAV (net assets value) или метод ликвидационной стоимости). Нам не подходит. Ваша контраргументация, если вам будут его предлагать. Данный подход применяется как оценка имущественного комплекса. Более того, в рекомендациях оценщикам указывается, что его нельзя применять, если успех бизнеса зависит от интеллектуальных усилий, а не от наличия активов. Очевидно, что ИТ-компании — это тот самый случай. Хотя опять возвращаемся к цели. Если оценщик из банка по вопросу предоставления кредита, то он будет использовать только NAV. Если кратко, в этом методе все активы оцениваются по справедливой рыночной стоимости. Метод ликвидационной стоимости будет нужен, если головная компания поглотила или собирается поглотить бизнес, у которой есть своя ИТ-дочка, со схожими сервисами и компетенциями и вам предстоит ее ликвидировать. Это нижняя граница в оценке любого бизнеса. Очевидно, что ликвидационную стоимость будем считать как разницу между доходами от реализации и суммы обязательств и расходов на демонтаж, ликвидацию.   

2. Доходный подход. Этот метод учитывает вклад нематериальных активов. Считают методом капитализации, если у вас стабильные денежные потоки (с трудом можно представить такую ИТ компанию), или  методом дисконтирования будущих денежных потоков. Весь расчет проводим в модели бизнеса. См. ниже.

3. Рыночный (сравнительный). Вряд ли вы публичная компания, поэтому берем метод для расчета — метод внебиржевых сделок, за какую сумму был продан ваш аналог в горизонте от года до трех. Далее приводите к себе, используя отношения выручки, прибыли или что найдете. 

Модель вашего бизнеса

1. EY и McKinsey делают подобные модели, если кто-то из них уже был у Вас, можно взять эти модели, иначе придется писать самому. Инструмент Excel. Далее опишу странички и их цели:
a. Статистика (Stat) — здесь собираем рыночные данные по конкурентам. Пригодится для рыночного (сравнительного) анализа.
b. Фин. отчетность (FS): 
    b.i. По вертикали: баланс (BS), отчет о прибылях и убытках (PnL), финансовые коэффициенты
    b.ii. По горизонтали: года 
c. Входы (Inputs). Здесь все, что Вы хотите поменять и посмотреть, что если. В общем случае это количество людей, выручка, услуги со стороны. Основная дилемма всегда — «Делаю-покупаю». Инструменты внутри Excel: Solver (Поиск решений), Data Table (Таблица подстановок), Forecast (Прогноз)   d. EBITDA
e. Капитальные Затраты (CAPEX) 
f. Рабочий капитал (WC)
g. Средневзвешенная стоимость капитала (WACC)
h. Выходы (Outputs)
i. Мультипликаторы (Multiples)   

2. У каждой головной будут свои специфические требования, но в целом, все структура избыточна и покрывает все «хотелки».       

3. Где брать информацию? Общеотраслевую — проще с публичного рынка. Идем на сайт Дамодарана (www.damodaran.com), находим Фундаментальный темп роста по модели Гордона (Fundamental Expected Growth in EBIT). Наши индустрии это: Computer Services 13,01%, Software (System & Application) 12,63%, Telecom. Services -8.03%. Можно сходить в раздел Data: Acrhives взять эти же данные за прошлые периоды и проверить свои сервисы к рынку. Ставка налога на прибыль — 20%. Уровень инфляции за 2016 год = 5,38% (https://www.statbureau.org/ru/russia/inflation). 

Это основной мой инструмент — «Оцифрованное предприятие». Все гипотезы сначала проверяю. Об этом подробнее в следующем материале. А какими инструментами на этапе оценке модели вашего бизнеса пользуетесь вы?

 

Комментарии (11)

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Скрыть ветвь
    Рейтинг6910

    Преподаватель

    Магистратура НИТУ МИСиС

    15.03.2017 17:17
    Публикация оставила у меня двоякое впечатление. С одной стороны чувствуется уверенность того, кто это писал. Автор хорошо понимает эту тематику, разбирается в ней. С другой стороны, есть некоторые противоречия.
    У меня 45-летний опыт работы в ИТ на всех возможных должностях, причем «снизу вверх», а потом «вширь и вглубь». Я работала (и работаю) не только на промышленных предприятиях, но и на инновационных, причем в разных странах. Сотрудничала со многими крупными российскими структурами, а также с несколькими зарубежными и международными. То есть, смею сказать, что некоторый опыт есть.
    К чему это я? А вот к чему.
    1. Автор уверенно пишет, что «какая-либо глубокая специфика в управлении дочерних ИТ-компаний отсутствует.», но ниже сам же сообщает, что нечто, не важно, что именно, «Нам не подходит». Кому нам? Автор работает и работал, по его словам, « в металлургической отрасли как в сфере ИТ, так и сфере координации дочерних обществ» и «3 года — в химической отрасли». То есть, на производстве. А это, в свою очередь, может означать, что советы даются именно для ИТ в производственных структурах. Собственно, и профстандарт «ИТ – менеджер» подходит именно для таких структур. Вряд ли там, где, в той же промышленности, есть лаборатории и/или опытное производство, действуют такие же правила. В моей практике производственное ИТ (не путать с АСУ ТП) и ИТ в развитии производства – два разных ИТ. То есть мы видим первое ограничение – более – менее повторяемая среда, где видны и похожи причинно-следственные связи.
    2. Автор рекомендует, будем считать, для своей среды некоторый набор, по его мнению, того, что называется «лучшими практиками». Применение «лучших практик», по заявлениям различных их изобретателей и владельцев, подходит только для аналогичных сред, и это, вероятно, надо иметь в виду, иначе можно получить хаос. Что – абсолютная правда. Так делаются все цветные революции, к сожалению.
    3. Есть и некоторые мелочи. Например:
    - автор пишет про SWOT - анализ, что «Здесь не должно возникать трудностей. Все его знают». Поскольку методов проведения такого анализа больше, чем один и, более того, в разных средах его, как правило, проводят по-разному, потому что его качество, как и качество любой экспертной оценки, зависит и от среды, и от экспертов, то я бы с такой категоричной фразой не согласилась.
    - или вот, «Внешние «консультанты» время от времени будут стараться оценить «вашу нужность», поэтому лучше знать их инструмент». Видимо, речь идет об аудиторах, т.к. простые консультанты вряд ли могут что-то оценить, тем более с использованием инструментов. Инструментарий оценки обычно идет на основе какого-то стандарта или западной же методики оценки. Вот тут-то как раз все ясно: сами консультанты не приходят, их зовут. Наверно, по какой-то причине. А чтобы проводить любой аудит, как дружественный, так и не дружественный, нужны квалификация и авторизация. Если так, то, что означает фраза о «консультантах» про «отъем вашего бизнеса»? Как это могут сделать консультанты или аудиторы? Мистика, как мне кажется…Если такое и может произойти, то по вине тех, кто зовет не очень понятно кого и зачем.
    - вот еще «EY и McKinsey делают подобные модели, если кто-то из них уже был у Вас, можно взять эти модели». Вопрос: насколько эти модели универсальны? Насколько я знаю, наработки у этих компаний не российские, а привнесенные из сред, где используются другие правила ведения бизнеса, причем разные. Надо бы это брать в расчет.
    Думаю, достаточно.
    Резюме: статья, безусловно, интересная. НО я бы очень рекомендовала принимать в расчет ограничения, при которых она написана: это, все же, частный опыт конкретного человека. Не все и не всем подойдет… См. пункт 1

    (Исправлено 15.03.2017 17:34, Орлова Татьяна Георгиевна)

    -1
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг610

    Генеральный директор

    ООО "Сателлит-Сервис"

    15.03.2017 21:04

    Ответ на « Публикация оставила у меня двоякое впечатление.... »

    Татьяна Георгиевна, спасибо за столь подробный комментарий.
    Как и любая другая статья, это предлагает, но не обзывает. Я был бы рад почитать что-то подобное до моего MBA образования. Более того, если и другие ИТ руководители начнут использовать эту площадку для обмена мнениями, какие инструменты они используют в работе, то это добавит только выгоды всем, и площадке, и читателям.
    По поводу первого пункта. Хотел бы уточнить, что отсутствует специфика именно в дочерних, сервисных, ИТ предприятиях, как металлургическиой, так и химической отраслей. Набор сервисов почти одинаков. Подозреваю, что и других отраслях все очень похоже. Именно поэтому и написал статью, если исходить из того, что "у каждой зверушки свои погремушки", то статья не имела бы смысл. Мнений по поводу специфики всегда два: есть джереналисты, и все программы MBA на это нацелены, - общие подходы и типизированные решения, а также есть и специалисты - все кругом уникально и нет единого решения. Ответ на этот вопрос сродни религии.
    По второму пункту без комментариев. Вопрос связан по теме с первым.
    3 пункт. В статье хотел бы показать тот набор инструментов, которым пользуюсь я.
    По поводу мистики, ну ... у каждого свои опыт.
    И опять по поводу универсальности "западных" моделей. Мое мнение - Да! они универсальны.

    (Исправлено 15.03.2017 21:11, Корчков Олег Николаевич)

    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг6910

    Преподаватель

    Магистратура НИТУ МИСиС

    15.03.2017 22:07

    Ответ на « Татьяна Георгиевна, спасибо за столь подробный... »

    Олег Николаевич, не ждала ответа. Но уж коль скоро он появился... :-)
    Мы вряд ли с Вами сойдемся во мнении про универсальность западных моделей. Лично я уверена, что это не так. Да и сравнительный менеджмент, наука, о которой у нас не говорят, особенно на МВА, заявляет об этом достаточно четко. Но не хочу спорить.
    Более того, считаю, что управление - искусство. Оно всегда конкретно, и научить этому нельзя. Можно только помочь развить мозги и "дать стартового пинка", если хотите. А там все зависит от каждого конкретного человека. Так что именно "свои зверушки и погремушки", именно "свой опыт" под ответственность тех, кто захочет им воспользоваться. Только я хотела бы увидеть это более ясно в Вашем тексте. А то сколько раз видела, что люди, особенно после МВА, идут и "внедряют" нечто наукообразное, не разобравшись, годится ли оно для их условий.
    Ну про специфику. А если дочернее общество находится в другой стране? Особенно в сервисных структурах... Вопрос риторический. Да и отрасль отрасли рознь. Где-то есть отраслевые стандарты, где-то их нет. Где-то они есть еще и локальные, накладываемые на отраслевые. Да еще и международные наработки "до кучи". Так что я бы не рубила с плеча, особенно в учебных целях.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг4850

    Старший-инженер

    Научно-производственное объединение

    15.03.2017 21:51
    Статья у меня вызвала зависть. Эх, живут же люди: свот-анализ, то да сё.
    У меня как-то всё гораздо проще: людям приходится рассказывать, что такое, например, PMBOOK. Самое большое, что изучили мои руководители, это новое модное слово "Дорожная карта" и теперь лепят её там, где можно и нельзя.
    Честно и искренне: завидую, что эти мои знания не нужны никому.
    1
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг75430

    ИТ-директор

    КТ "Акведук"

    17.03.2017 17:51
    Когда медитирую над сложной ситуацией, то часто использую диаграмму Исикавы (она же Fishbone Diagram, она же Cause and Effect Diagram). Для меня наглядно и риск что-то забыть снижается.

    (Исправлено 17.03.2017 17:52, Шварцблат Марк Рудольфович)

    1
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг610

    Генеральный директор

    ООО "Сателлит-Сервис"

    21.03.2017 15:01

    Ответ на « Когда медитирую над сложной ситуацией, то... »

    я для этих же целей пользуюсь MindMap
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг75430

    ИТ-директор

    КТ "Акведук"

    22.03.2017 14:10

    Ответ на « я для этих же целей пользуюсь... »

    На бумаге или с каким-то приложением?
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг610

    Генеральный директор

    ООО "Сателлит-Сервис"

    22.03.2017 15:22

    Ответ на « На бумаге или с каким-то приложением?... »

    Конечно app. Советую посмотреть для Chrome MindMup или Coggle.it (в последнем нет приватности, но shared карты интересны сами по себе).
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг75430

    ИТ-директор

    КТ "Акведук"

    22.03.2017 15:26

    Ответ на « Конечно app. Советую посмотреть для Chrome... »

    Ну я на планшете просто использую пару электронных блокнотов, чтобы рисовать стилусом. Причём они даже мои письменные каракули умудряются распознавать в текст. :)
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг610

    Генеральный директор

    ООО "Сателлит-Сервис"

    22.03.2017 15:31

    Ответ на « Ну я на планшете просто использую... »

    Пробывал на iPad'е. Не очень удобно. Использую только как читалку. Да и то все реже и реже. Везде таскаю с собой Air.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг75430

    ИТ-директор

    КТ "Акведук"

    22.03.2017 15:38

    Ответ на « Пробывал на iPad'е. Не очень удобно.... »

    А я заказал внешнюю клавиатуру складную полноразмерную к планшету. :)
    1

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.