Обсуждение кейсов. Кейс №4 «Конкуренция за лидерство в ИТ-отделе»

Просмотров: 625
Автор:
Редакция Global CIO

Предлагаем Вам продолжить обсуждение кейсов «Интеллектуального Марафона 2017». Представляем четвертый кейс от Ирины Ратиной, вице-президента по работе с IT компаниями Российской Ассоциации Экспертов Ритейла. Специфика ее задачи в том, что она универсальная, ведь проблема взаимоотношений «начальник-подчиненный» актуальна во всех отраслях. Участники «Марафона» своим видением выхода из непростой ситуации. Ждем также ваших комментариев, замечаний, альтернативных вариантов решений. 

Описание кейса:

ИТ-руководитель продвигает сотрудника, отдает ему интересные проекты, которые мог бы вести сам, помогает развиваться, делает промоушн внутри компании.
Возможно, он это делает в том числе потому, что ему самому не очень интересно это направление деятельности, возможно, потому, что хочет больше развиваться как руководитель и создать устойчивую взаимодополняющую структуру, в которой он мог бы опираться на ключевых людей.
Но в какой-то момент сотрудник начинает с ИТ-руководителем явно соперничать, дискредитируя в глазах руководства: нелестно высказываясь о его управленческих решениях, показывая, что на его месте «мог бы быть я», спорить с ним на совещаниях, нарушать договоренности и т. д.

Задача:
Какую стратегию поведения в отношении своего протеже выбрать ИТ-руководителю? Как без явного конфликта указать ему на его место и роль в команде?

Ответы участников «Интеллектуального Марафона 2017»

Решение Олега Зайковского, STEP UP International: 

Следует найти (временный) рациональный баланс между двумя полярными принципами - «Незаменимых нет» и «Каждый сотрудник - основной и неизбывный актив фирмы».

По моему собственному и чужому опыту – лучший и единственный шаг для ИТ-руководителя в данной ситуации: прямой разговор тет-а-тет с «возмутителем спокойствия» и взаимное «открытое» прояснение позиций (предупреждение).

Как правило, после такого «разбора полётов» / определения ситуации и возможных последующих вариантов её развития, подчинённые чаще выбирают для себя беспроблемную дальнейшую работу в коллективе и становятся менеджерами собственных направлений и проектов, вплоть до замены ИТ-руководителя (по договорённости), либо уходят сами, либо – при возобновлении интриг и подсиживания – увольняются руководителем. При этом каждый из 3-5-ти вариантов уже находится после этого под контролем и оперативным управлением в случае любого из возможных исходов.

Что касается «взаимодополняющих» структур и взаимозаменяемости сотрудников, то ставки целесообразно делать не на одного, а на 2-3 и более альтернативных /резервных варианта, включая сторонние субподрядные и иные прочие возможности.

Решение Константина Шмелева, ООО  «ЭнергоТехСервис»:

Похоже на классический жизненный сценарий треугольника судьбы «преследователь-избавитель-жертва», немного трансформированный под профессиональную сферу. ИТ-руководитель, как мне кажется, реализует данный сценарий в образе «избавителя» или «попечителя». Он продвигает сотрудника, искренне желая тому успеха. Полагаю даже, что на определенном этапе сотрудник очень это «ценил». По сценарию далее «жертва» должна перейти в роль «преследователя», что выражается в явном стремлении уйти из покровительства и зависимости. Но т.к., на самом деле, сотрудник еще не «созрел» до уровня руководителя, он применяет «нечестные ходы» — претендуя и не лестно высказываясь.
Стратегию я бы предложил следующую — делегировать реальную ответственность сотруднику вместе с полномочиями в части задач — как оспариваемых, так и непосредственных. Желательно, чтобы такое делегирование должно быть зафиксировано на уровне функции и организационной структуры. Руководителю нужно избавиться от роли «няньки» и выйти из сценарной игры, заняться более важным делами. По итогу выполненных задач нужно обязательно подвести итоги и сопоставить результаты, а информацию о них сделать открытой руководству. Может оказаться так, что без «няньки» результаты даже по текущим задачам не будут соответствовать заявленным. В этот момент нужно будет закрепить реальное положение дел и зафиксировать роль сотрудника в команде. Никакого конфликта при этом не будет, мы используем приемы «психологического айкидо», сопровождая вектор энергии и силы от сотрудника и уходя от встречной борьбы.

Решение Виталия Шишаева, ОАО «ГСК «Югория»:

Поручить сотруднику проект (задачу) из той области, в которой компетенции сотрудника минимальны, но при этом данная область значима для деятельности ИТ, а проект в целом значим для организации. 
Итак, основные требования к проекту:

  1. Его результаты должны быть достаточно значимы для компании;
  2. Компетенции сотрудника в этой области минимальны, но достаточны для того, чтобы справиться с задачей;
  3. Компетенции руководителя в этом направлении должны значительно превышать компетенции сотрудника (желательно).

Например, если сотрудник занимался управлениями проектами разработки ИС, поручить ему инфраструктурный проект или проект по постановке нового процесса (например, управление конфигурационными единицами или поставщиками).
Что это даст:

  1. Сотрудник поймет, что ему есть еще над чем работать, чтобы занять место руководителя;
  2. Сотрудник разовьет в себе дополнительные компетенции, что дополнительно приведет к устойчивости системы;
  3. Руководитель в лице этого сотрудника закрепит свой авторитет за счет наличия компетенций в той области, в которой сотрудник пока не силен.

Решение Людмилы Запеваловой,  отдел военного комиссариата Ярославской области (старший помощник по обеспечению безопасности информации):

Расставить все точки над «i» в личной беседе с сотрудником, попытаться понять, что он хочет добиться, и тогда уже действовать соответственно. Не вовлекаться в споры на совещаниях, выслушать и высказать свои аргументы. При нарушении договоренностей – наказывать.

Решение Алексея Степанко, ЗАО «НТСК»:

Если сотрудник начал нарушать договоренности и дискредитировать своего руководителя в глазах руководства, то его надо не на место ставить, а увольнять. Я бы с таким сотрудником в команде не стал работать, так как на него нельзя положиться, а значит есть риск не получить желаемый результат от командной работы. 

Решение Светланы Бусуриной, ГК «Премьер»:

Для начала в личной беседе объяснить сотруднику, что такое субординация, трудовая дисциплина и соблюдение договоренностей. Попытаться выяснить причины такого поведения сотрудника и выслушать возражения и пожелания сотрудника.
В зависимости от реакции сотрудника принять решение о возможностях роста и развития сотрудника и дальнейшей работы с ним. Если дальнейшая работа возможна, то определить план развития и начать его реализовывать.

Решение Сергея Авдаляна, «Лаборатория Гемотест»:

1. Прежде всего, необходимо обсудить и четко очертить перед сотрудником круг решаемых им задач, уровень его полномочий и ответственность за результат по результату выполнения этих задач.
2. Выяснить, что именно не устраивает сотрудника в вашем управлении и прямо спросить, как он видит дальнейшее развитие ситуации и ваше, и его места в ней.
3. Если сотрудник идет на конструктивный разговор, еще раз четко оговорить с ним и, возможно, подписать в виде соглашения его задачи, полномочия и мотивацию при успешном выполнении задач.
4. Если в результате разговора прямо из слов или косвенно становится понятно, что единственной целью сотрудника является встать на ваше место, дискредитировав вас, с таким сотрудником нужно немедленно расставаться, если, конечно, вы сами еще хотите работать в этой компании.

Решение Вадима Флешлера, «ГК Норма»:

Конфликт уже в наличии. Просто он в латентной, скрытой форме. Длительное сохранение такой ситуации приведет к потере руководителем лидерских позиций и падению исполнительской дисциплины всего подразделения. В данном случае, всем (и сотрудникам, и руководству) явно заметен страх руководителя перед сотрудником и недостаток его управленческих компетенций. 
Исходя из вышеизложенного, не стоит делать акцент на «без явного конфликта». Для начала, руководителю необходимо лично (в приватной беседе) разъяснить подчиненному зоны компетенций и полномочий в организации, объяснить вред его поведения для всего подразделения и имиджа руководителя в организации, доброжелательно указать правильную линию поведения, не прибегая к конкретным угрозам, а лишь поясняя, что это может перерасти в полномасштабный личный конфликт. Это необходимое формальное уведомление. 

Если результатов это не даст, и сотрудник продолжит придерживаться прежней линии поведения, это будет четким показателем истинных мотиваций сотрудника. Даст возможность понять, что действия сотрудника не вызваны недомыслием или глупостью, а имеют целью вступление в управленческую борьбу с руководителем для достижения лидерских и/или формально-управленческих позиций. В таком случае, руководитель ДОЛЖЕН вступить в управленческую борьбу, избежать ее не получится. «Войны нельзя избежать, ее можно лишь отсрочить — к выгоде вашего противника».© Макиавелли.  Материалов об этом, описывающих тактику и конкретные приемы – масса. При этом на определенном этапе эта борьба может привести к открытому конфликту. В ходе такого конфликта руководитель должен отстоять свое положение лидера (а не только формального руководителя). В том числе и продемонстрировав свои лидерские качества, управленческие компетенции, а так же готовность и возможность принимать жесткие решения. Вплоть до увольнения такого сотрудника, ради сохранения всей команды подразделения. Но увольнение — шаг очень нежелательный по многим причинам и должен предприниматься только после исчерпания всех других возможностей воздействия. 

Решение Юрия Мичурина, ООО «ОМК-Информационные технологии»:

  1. Ненавязчиво ограничить участие в приоритетных проектах компании своего протеже
  2. ИТ-руководителю самому вникать в ключевые моменты проектов и разработок компании
  3. Мотивировать сотрудника за общий результат, а не на личные амбиции
  4. Дать понять, что, несомненно, он лидер и «крутой», но он более ценен как специалист, с соответствующим увеличением заработка.

Решение Валерия Лиховских, «Нижегородский ИВЦ», структурное подразделение ГВЦ, филиала ОАО «РЖД»:

Необходимо пригласить сотрудника на личную беседу.
Примерный план беседы.
1. Объяснить причину беседы, выразить обеспокоенность назревания конфликтной ситуации, что это может повредить общему делу и компании в целом. Объяснить, что лично возлагаете на сотрудника большие надежды.
2. Предложить сотруднику объяснить причины такого поведения, постараться выяснить преследуемые сотрудником цели.
3. Предложить сотруднику высказать свое видение выхода из создавшейся ситуации.
4. Попробовать найти  вместе с сотрудником приемлемое решение.

Комментарии (2)

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Скрыть ветвь
    Рейтинг72470

    Начальник управления информационных технологий

    АО МПО им.И .Румянцева

    11.09.2017 08:37
    Стратегия тут одна - с вещами на выход и срочно. Зачем держать в команде такого человека? И остальным будет определенный сигнал и урок.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг1370

    Занят в проекте. Возможно надолго.

    13.09.2017 13:22
    Если дело дошло до прямого конфликта и противопоставления, значит что-то мы просмотрели в этом человеке 8)

    Либо слишком много ему отдали без создания системы противовесов, нет ему адекватной быстрой замены. Либо развивающийся конфликт интересов уже состоялся.

    Выход один - держать все под контролем, иметь проработанные процессы с необходимой степенью резервирования по персоналу и документированием, периодически проводить аудиты процессов и процедур.

    А уж если начал подсиживать и грубить, согласен с коллегами - надо ограничивать в правах, принимать дела и прощаться, но не переводить в процесс "выкидывания" имхо.

    (Исправлено 14.09.2017 13:06, Сученинов Алексей Васильевич)

    0

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.