Вовлеченность персонала и успех – есть ли прямая зависимость?

Просмотров: 2253
Автор:
Санина Юлия Евгеньевна

Санина Юлия Евгеньевна

Директор по персоналу и работе с университетами SAS Россия/СНГ — SAS

О вовлеченности персонала и важности этого фактора для успеха бизнеса говорят уже не менее 10 лет. Особенно критичен это вопрос для высокотехнологичных компаний, куда относятся и IT, где бизнес результат во многом определяется инновационностью корпоративной культуры.

Но несмотря на то, что очень многие компании из разных отраслей стремятся повысить уровень этого показателя, участвуя в соответствующих рейтингах и инициируя различные проекты, мало кто может похвастаться хорошими результатами. Даже в европейских странах, которые гораздо раньше, чем Россия, озаботились вопросом вовлеченности, ее уровень в целом остается весьма низким. По данным BlessingWhitei, в среднем по рынку лишь скромные 31% сотрудников активно вовлечены в работу. Напрашивается закономерный вопрос — почему? Для ответа на него имеет смысл все-таки понять, что такое вовлеченность персонала и когда есть смысл с ней работать.

Корни проблемы

Автор статей и книг по вовлеченности Йон Хеллевиг дает такое определение: «Вовлеченность сотрудников — это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает, и о ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении». Другие эксперты пишут что-то аналогичное. Можно обратиться к Википедии: «Вовлечённость — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше». Вот так. Хочется с усмешкой сказать «И всего-то?!» Сарказм будет уместен, потому что добиться такого можно только титаническими и систематическими усилиями менеджеров, HR и PR-cлужб. К тому же для прагматично и критично мыслящих людей из бизнеса все это звучит как утопия и необоснованный расход ресурсов.

Упомянутые прагматичные люди, подвергающие сомнению все, в том числе и модные тренды, проведя свои исследования по взаимосвязи уровня вовлеченности и производительности, как на уровне отдельных индивидуумов, так и бизнеса в целом, пришли к закономерному выводу, что весьма часто этой взаимосвязи нет. На эффективность индивида, помимо вовлеченности, влияет профессионализм и умение мыслить, а успех бизнеса зависит от целого ряда факторов, и изменения на рынке могут в целом перечеркнуть всю ценность высокого уровня вовлеченности персонала. И совершенно естественно, что проекты, нацеленные на повышение вовлеченности, стали натыкаться на барьеры. 

Сама обширность понятия вовлеченности и создает во многом проблемы. Чтобы добиться видимого результата в короткой перспективе — в особенности перед участием в рейтинге, HR-службы вынуждены сузить и сфокусировать направленность своих действий на какой-то одной тематике, но это не дает долгосрочного результата. Повышение вовлеченности подменяется повышением уровня лояльности или мотивированности. Но вовлеченность подразумевает и лояльность, и мотивированность, и проактивность/инициативность людей. Для роста вовлеченности персонала нужны комплексные программы, направленные на информирование, мотивацию, карьерное и профессиональное развитие, признание, поощрение – это всё колоссальные затраты. Эти программы нужно постоянно развивать и совершенствовать, потому что человек привыкает ко всему, и привычное уже перестает для него иметь WOW-эффект. По этому пути идут, если разобраться, немногие. И всегда ли это так уж необходимо?

Культура как фундамент

Ключевым моментом здесь, на мой взгляд, является тип корпоративной культуры компании и ее соответствие общей стратегии. Согласно методологии Кэмерона и Куина, выделяются следующие основные типы корпоративных культур: Рыночная, Инновационная, Иерархическая и Клановая.

Я лично знаю крупные, очень успешные компании, где уровень вовлеченности сотрудников традиционно остается не очень высоким. Это компании с высокой степенью иерархии, и их успех зависит прежде всего от процессов. Будет ли при таком типе культуры бизнес показывать более высокие результаты, если в компании повысится уровень вовлеченности сотрудников? Да, такое может быть. Но вряд ли результаты вырастут существенно, потому что значимость человеческого фактора нивелируется преобладанием процессов. При таком типе культуры важна вовлеченность только узкого круга людей — тех, кто в иерархии стоит на верхних уровнях. Что же касается всех остальных, то можно ограничиться лояльностью, отслеживать некоторых инициативных и растить их в топ-менеджеры.

А что же ИТ-компании? Нам, можно сказать, «не повезло». В силу самой инновационной природы нашего бизнеса человек для нас имеет первоочередное значение. Добавим сюда еще и высокую конкуренцию на рынке, и станет очевидно, что ИТ компании нужен не просто эксперт в технической части, а эксперт инициативный, мотивированный на результат и лояльный.

Сугубо личное дело

В ИТ-компании вовлеченность имеет чисто прагматичное значение: исходя из определения термина, забота о компании и ее успехе предполагает выход за рамки прописанных обязанностей, то есть для достижения целей вовлеченный сотрудник будет делать все от него зависящее. В сфере ИТ зачастую приходится работать в условиях неопределенности: новый продукт — и мы до конца не знаем обо всех рисках его внедрения, новый заказчик со своими бизнес процессами — и мы не всегда точно можем предсказать, как на эти процессы повлияет внедрение, и т.д. Проектная работа изобилует такими моментами – новыми вводными, новыми задачами, новыми проблемами, которые нужно оперативно решать. В таких условиях корпоративная культура, которая стимулирует высокий уровень вовлеченности персонала, становится одним из ключевых гарантов стабильности бизнеса.

Важность вовлеченности для ИТ-компаний объясняется еще и высокой востребованностью специалистов в этой области. Поэтому хороший аналитик или программист, как правило, обладает высокой самооценкой, а его базовые потребности по пирамиде Маслоу давно уже удовлетворены. Управлять таким специалистом можно только через вовлечение. Соответственно, отсутствие информации, прозрачности, видимых перспектив и признания его личного вклада будут его демотивировать и подталкивать к поиску новой работы даже при очень высоких гигиенических факторах труда.

Однако здесь есть еще один подводный камень. Для того, чтобы затраты, направленные на повышение и поддержание вовлеченности сотрудников, имели бизнес эффект, нужно брать на работу т.н. «вовлекаемых» по своей природе людей – проактивных, смелых, самостоятельных, готовых выходить за рамки, а также заинтересованных в профессиональном росте и успехе. 

По своему опыту, могу с уверенностью утверждать, что если человек по своей сути боится или не хочет брать на себя ответственность, принимать решения, больше заинтересован в своих бытовых делах, чем в самореализации, то будучи даже прекрасно информированым о планах, целях и задачах компании, понимая значимость своего вклада, все позитивные последствия в виде роста и поощрения, он все равно будет уклоняться от сложных, новых и рискованных задач и не будет искать новые точки роста ни для себя, ни для компании в целом. Поэтому отбор «правильных» людей, вовлечение которых принесет значимые результаты, для ИТ-компаний приобретает особый смысл. 

В заключение хочу резюмировать, что высокий уровень вовлеченности персонала в силу вышесказанного является естественной необходимостью для IT-компаний. Но это даст эффект и принесет успех бизнесу, если в компании работают правильные конкретно для нее люди.

Комментарии (1)

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.