Пять причин, почему в России не работают проекты автоматизации

Просмотров: 743
Автор:
Блинов Андрей Вячеславович

Блинов Андрей Вячеславович

Независимый эксперт

На конференциях, посвященных ИТ-преобразованиям в организациях совершенно различного масштаба и сфер деятельности встречаются и success stories — истории успешно реализованных проектов автоматизации. Вроде и рассказывают логично, и под преимущества внедрения подводится очень красивая статистика, но что-то смущает. Возможно то, что большинство таких историй тиражируется не CIO компаний, а маркетологами интеграторов? Потом организаторы проговариваются о том, насколько сложно найти среди множества проектов по-настоящему безупречный — тот, о котором можно заявить без замалчивания нюансов и подводных камней. 

Взгляд на автоматизацию со стороны конечных потребителей корпоративных ИТ позволил бы лучше понять причины, по которым то или иное начинание заканчивается неудачей. Считается, что сотрудники среднего и низшего звеньев должны беспрекословно принимать изменения, происходящие в компании, а если нет — существует целый ряд методик, позволяющих эффективно пресекать сопротивления изменениям административными и психологическими инструментами. Да, есть много оснований считать внутренних потребителей ИТ самым консервативным слоем, которому удобно оставаться в зоне комфорта. Однако именно они — носители опыта использования ИТ-продуктов. С этим надо считаться. 

Рационализаторство для галочки

Организации, склонные к частой смене менеджмента, поголовно страдают от одной и той же болезни. Новый руководитель, стремясь продемонстрировать свое должностное рвение, начинает воплощать в жизнь наспех утвержденный бизнес-кейс, который зачастую реализуется по шаблону, плохо сочетается с текущими бизнес-процессами подразделения и даже может парализовать его работу. В предыдущем материале я уже писал о том, как московская команда рационализаторов пыталась с ходу оптимизировать работу филиала некой крупной компании и как у нее ничего не вышло. 

Неверное понимание задач автоматизации

С легкой подачи вендоров, которые уверены, что основная цель модернизации ПО и автоматизации в целом — сокращение издержек на персонал и ускорение бизнес-процессов за счет перекладывания рутинной работы на плечи ПО. К сожалению, это работает далеко не всегда. Если вы спросите своих сотрудников, облегчился ли их труд после внедрения той или иной программы, они, скорее всего, заявят, что задач стало больше. В этом парадокс автоматизации: чем больше внедряется софта, тем шире его функционал и тем сложнее им управлять. Руководство же, рассматривая внедрение ПО как инструмент для «кадровой чистки», сокращает порой половину отдела. 

В итоге организация, даже нарисовав себе красивый кейс по завершении проекта, по факту имеет отдел, который не справляется с возложенной на него нагрузкой. Сотрудники в силах выполнять лишь базовую часть своих функций (текучку), не помышляя об улучшении бизнес-процессов.   Любой форс-мажор становится для компании критичным. 

Опережающая оптимизация

Бывает, проект автоматизации еще не «допилен», а компания уже активно предпринимает меры по «оптимизации» трудоресурсов: сокращает персонал, выпускает новые нормативы и регламенты, новые KPI. Отберите у уборщиков метлы под предлогом покупки моющих пылесосов и выдайте им «временно» картонки или прототипы пылесоса, которые не убирают, а просто ездят и шумят. При этом немедленно повысьте требования к качеству уборки и свяжите ответственность за нее с % от премии. Сократите персонал под предлогом «у вас же теперь есть техника». Вы увидите, как ваше предприятие превращается в болото.

Часть как целое

Очевидно, что основные бизнес-процессы внутри организации тесно переплетены между собой и затрагивают все ее подразделения. К примеру, складская система учета будет влиять и на товародвижение, и на бухгалтерию, и на логистику. 

Можно, тем не менее, легко встретить ситуацию, когда различные подразделения компании понятия не имеют, какая система установлена у соседа и как она взаимодействует с их собственной системой. В результате каждое работает по собственным правилам: логисты выстраивают рейсы транспортных средств по привычной им схеме, а сборка грузов для них (которую контролируют операторы склада) производится по другой логике. Ни одно подразделение не готово пожертвовать удобством ради производительности, даже под угрозой лишения премии. И у каждого найдутся неопровержимые аргументы в свою пользу.

Всё, что движется и не движется

Многие превозносят корпоративных новаторов, которые отслеживают все модные ИТ-тренды и новые версии ИТ-продуктов, стремясь организовать у себя «передовое производство». Увы, зачастую такое производство превращается в тестировщика недоработанных пилотов, главными жертвами которого становятся опять же конечные пользователи, которые только «вписались» в одну систему, как им предлагают «забыть все, что они изучали до этого». Можно сколько угодно твердить о гибкости и необходимости постоянных изменений, но без определенной стабильной базы, без технологического каркаса – так же невозможно достичь прогресса, как и без корпоративной культуры. 


P.S. Коллеги, я искренне желаю, чтобы каждый из вас, прочитав эти заметки, писал: «А у меня не так!» — и аргументированно доказал, что автоматизация бывает грамотной. Или что все недоработки не мешают организации получать преференции от внедрений. Или хотя бы что, несмотря на все косяки, любой шаг в сторону модернизации — к лучшему. 

Комментарии (5)

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Скрыть ветвь
    Рейтинг70

    Директор по ИТ

    АО КумАПП

    19.06.2018 14:15
    Все верно, увы
    2
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг390

    Начальник отдела

    ООО «Локомотивные технологии» (ГК «ЛокоТех»)

    19.06.2018 15:52
    5 бед проектов автоматизации, тезисно:
    1) нет методологии
    2) нет бизнес-процессов
    3) сроки
    4) желание бизнеса получить в рамках ИТ-проектов решение абсолютно всех проблем "под ключ"
    5) политика

    чуть шире:
    1) Методики, заложенные в software решения не подходят под специфику и детали, а своей методики нет.
    2) Консалтинговые задачи не решаются, квадратики не рисуются. При слове ARIS консалтер не оглядываясь убегает рисовать очередную Презентацию ppt
    3) Директору департамента ИТ доработать все системы в соответствии с Приказом (например об НСИ, или о взаимодействии структурных подразделений) - в срок 2 недели.... :-)
    4) В РФ уже перегнули с отношением к ИТ как к сервису. OFC - самодостаточному сервису. До него как до Луны.
    5) \Циата\. "Во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.
    Это может произойти даже тогда, когда личные цели напрямую противоречат целям организации.

    Удачи в проектах!

    (Исправлено 19.06.2018 15:56, Губенко Михаил Сергеевич)

    2
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг1660

    CIO

    Stockmann Russia, Debenhams Russia

    20.06.2018 09:19
    В России:

    1) Мало людей, которые имеют практику участия или управления в действительно качественных проектах автоматизации, где всё продумано, взаимно увязано (как внутренне архитектурно, так и на уровне бизнеса, в т.ч. с заинтересованными лицами) и нормально реализовано по корректной метолологии

    2) Мало руководителей компаний, которые имеют опыт получения результатов от действительно качественных проектов автоматизации - где сделано с правильными подходами, возможно, дольше/дороже, но зато и результат и, как следствие, окупаемость проекта на существенно ином уровне. То есть, руководителей, готовых на уровне компании политически поддерживать правильные проектные подходы. А без корректной поддержки масштабных проектов на уровне самого высокого руководства они, как правило, превращаются в унылое г-но.

    3) Довольная низкая стоимость человеческого труда, что позволяет все проектные просчёты, в результате, "закидывать телами". В итоге, не редкость, когда в ходе или по итогу проекта берутся дополнительные люди, основной функцией которых является копипаст данных из одной системы в другую или отработка возникающих в криво выстроенных бизнес-процессах противоречий. И обосновывается, что это экономически выгоднее, чем сделать действительно качественно.

    Факторы 1 и 2 подкармливают друг друга, создавая положительную обратную связь. А фактор 3 не даёт этот порочный круг разорвать.
    1
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг710

    заместитель директора по ИТ

    Уральский Федеральный университет им.первого Президента России Б.Н.Ельцина, ГОУ

    20.06.2018 12:07
    Со многими утверждениями согласна.
    Но, на мой взгляд, многое зависит от команды, которая осуществляет автоматизацию, от руководства, которое принимает решение - автоматизировать, потому что изменение и стабилизация процессов будет происходить, как минимум, 3 года.
    Быстро и сразу улучшения могут наступить только на этапе ввода информации. :))) Если команда нацелена, единодушна, и не "временщики", то все будет хорошо, должен пройти процесс адаптации. Всегда открыто нужно говорить - сколько времени пройдет, прежде, чем наступят улучшения, иначе создастся никому ненужная иллюзия, а за ней и разочарования и недовольства.
    Самое трудное - показать руководству, что автоматизированный процесс потребует регулярного технического сопровождения, верификации данных, погружения пользователя в осознание бизнес-процесса, иначе результаты автоматизации лишь усилят многообразие интерпретации данных.
    И предлагаю на все трудности смотреть с оптимизмом. Обратите внимание - сколько сделано, улучшено за последние три года. И мы все в этих улучшениях участвуем. Уныние и пессимизм - - нам не союзники, как бы ни было горько от того, что не все получается. Идет переформатирование мышления, а это - процесс эволюционный.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг840

    Начальник отдела IT-технологий

    AO Caspian Beverage Holding

    Вчера в 17:45
    Скорее всего сам "проектный" подход к обеспечению бизнеса инфраструктурой, в том числе IT устарел. А у нас еще и не развившись. В идеале желателен процесс трансформации IT, как часть адаптации всего бизнеса к непрерывно меняющимся условиям. Который уже прослеживается в "Облаках".

    0

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.