Нурмашева Алия: «Мы отказались от подготовки прогнозов вручную, стали делать их быстро и качественно»

Просмотров: 1227
Автор:
Редакция Global CIO

Сегодня банку важно предвидеть свое состояние на 10 шагов вперед. Прогнозирование портфеля банка и финансового результата помогает оценивать эффективность стратегии и подготавливать адекватный финансовый план.  О проекте автоматизации финансового планирования на основе прогнозной аналитики  рассказывает Нурмашева Алия, начальник управления Департамента планирования и финансов Банка ЦентрКредит.

Привычное дело, когда за проект автоматизации отвечает ИТ-департамент. Алия, Вы финансист, а руководили таким масштабным для банка ИТ-проектом, как так получилось?

На мой взгляд, ничего удивительного в этом нет.  В таком проекте первое место занимает методология финансового планирования и прогнозирования, за которую отвечает наш департамент, поэтому только полная вовлеченность с нашей стороны дает возможность получить то, что нам необходимо. Да и методология, она как живой организм, постоянно меняется и совершенствуется, поэтому мы не могли быть отстраненными от внедрения заказчиками, нашему департаменту очень важно было освоить систему автоматизации в ходе проекта, чтобы уметь самостоятельно управлять изменениями.  

А еще нужно было решать организационные вопросы: состыковать и финансовую службу, и филиалы, и бизнес-подразделения; преодолевать сопротивление сотрудников нововведениям. Люди ведь привыкают к недостаткам привычной технологии, не хотят ничего менять и учиться. Но нам удалось сломить негативный настрой и найти привлекательные для бизнес-подразделений преимущества от вовлечения в процесс. Для них на начальном этапе проекта в новой системе был подготовлен прогноз портфеля по действующим договорам, чтобы они могли его оценить и сверить со своим вариантом прогнозирования, сделанным вручную.  В результате бизнес увидел ошибки в ручных прогнозах, появилось доверие и заинтересованность в системе, а к окончанию проекта была полная готовность к новому циклу планирования и желание работать по новой технологии.

А какая роль в проекте была отведена ИТ-департаменту?

Задача ИТ-департамента была обеспечить сбор данных, необходимых для реализации планирования и прогнозирования по новой методологии.  Автоматизация выполнялась на основе хранилища данных «Контур», которое мы эксплуатировали в целях подготовки управленческой отчетности. Хранилище уже содержало основной объем информации для решения новой задачи. ИТ-специалистам банка оставалось только наладить загрузку в систему недостающих для детального планирования данных по портфелям договоров, в частности, графиков платежей, и обеспечить их выверку. 

Поделитесь секретами использования прогнозной аналитики при планировании. Что прогнозируете? 

Прогнозируем состояние портфеля банка. Сначала на основе данных по действующим договорам делаем прогноз «старого» портфеля на весь горизонт планирования, а затем с учетом этого прогноза и целевых установок для планирования — по прибыли, экономическому капиталу и другим показателям - моделируем «новый» портфель. При прогнозировании учитываются поведенческие характеристики клиентов, особенности регионов и вероятность миграции кредитов между «хорошими» и «плохими» портфелями.

На основе прогноза портфеля, который сегментирован по подразделениям, клиентам и продуктам, а также с учетом подготовленного бюджета затрат и инвестиций, формируется плановый баланс, плановый отчет о прибылях и убытках, план KPI. После согласования этих планов с бизнес-подразделениями и филиалами мы получаем несколько альтернативных версий финансового плана, одна из которых принимается руководством.

Хочу отметить, что сначала мы рассчитывали использовать прогнозы только при планировании на год, но уже в ходе реализации проекта пришло понимание, что мы получили универсальный инструмент для скользящего прогнозирования. Теперь мы можем хоть каждый день получать прогноз исполнения плана, чтобы своевременно принимать регулирующие решения.

Как Вы оцениваете результаты цифровой модернизации процесса прогнозирования и планирования?

Планирование на 2019 год было выполнено в новой системе, поэтому уже можно судить о первых результатах проекта. Главное достижение — мы отказались от подготовки прогнозов вручную, стали делать их быстро и качественно.  Сложные функции прогнозирования, связанные с обработкой больших объемов данных, автоматизированы и переданы от сотрудников ИТ-системе. Мы больше не используем Excel-таблицы, прогнозы по портфелю банка делаются автоматически с помощью инструментов прогнозирования на основе расчета денежных потоков, встроенных в систему планирования. Прогнозы стали объективнее и детальнее, поскольку при их подготовке обрабатываются качественные и выверенные данные по договорам банка из корпоративного хранилища. Мы стали получать прогнозы по портфелю с детализацией не только по подразделениям, но и по клиентским сегментам и банковским продуктам. Такой состав прогнозных данных дает нашему департаменту возможность собственными силами сформировать детальный финансовый план в масштабах всего банка и в сжатые сроки. 

Также нам удалось повысить эффективность и оперативность согласования целевых показателей со всеми бизнес-группами и филиалами банка. Сейчас, если бизнес не согласен с заданными целями, он должен оппонировать мнению финансового департамента не только на основании своего экспертного суждения, но и комментируя результаты расчетов прогнозных процедур. Это повышает и объективность целевых установок, и качество планов. Различия во мнениях мы можем зафиксировать и получить несколько различных версий плана, а руководство имеет возможность выбрать оптимальную версию.

Еще одно значимое достижение, на которое мы исходно не рассчитывали, это скользящее прогнозирование исполнения плана, которое помогает оперативно отслеживать возникающие возможности и угрозы. 

Какие рекомендации Вы бы дали коллегам, которые только начинают решение аналогичной задачи?

По своему опыту могу сказать, что очень важно сразу заинтересовать проектом бизнес. Мы дали возможность бизнес-подразделениям «пощупать» первые результаты задолго до окончания проекта, они смогли оценить качество и детальность автоматических прогнозов и приняли новую систему. 
Также важный момент — подготовить все подразделения к первому планированию в новой системе, чтобы оно прошло гладко и в сжатые сроки. Для этого мы провели тестовый цикл планирования и обучили сотрудников. Можно, к примеру, создать центр компетенций по планированию, в который включить одного или двух сотрудников из разных подразделений, обучить их  в тестовом режиме планированию, а потом эти специалисты станут проводниками знаний и помогут другим при реальной эксплуатации системы.

И еще, всегда можно рассчитывать на то, что от подобного проекта можно получить что-то большее. Мы не ожидали, что будем использовать прогнозирование для мониторинга исполнения плана, а ведь прогнозы могут быть интересны и не только в нашем департаменте, а например, и маркетологам, и аналитикам, и другим специалистам.

Есть ли планы дальнейшего развития решения?

Решение, которое мы внедрили, открыто и адаптивно к изменениям модели планирования и прогнозирования банка. Как я уже говорила, модель прогнозирования мы будем постоянно совершенствовать и модернизировать. По итогам 2019 года мы проведем первый цикл валидации модели, оценим результаты прогнозирования и сравним расхождение плана и факта, при необходимости скорректируем модель. Затем намечено усовершенствовать модель для прогнозирования на основе рыночных индикаторов, после чего снова проверим результативность прогнозов. И еще есть планы расширить модель для прогнозирования поведенческих характеристик клиентов на основе исторических данных, накопленных в хранилище. Вот такими шагами мы будем двигаться дальше по пути цифровизации процесса планирования банка.

Комментарии (0)

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.