Автоматизация процессов управления компанией и взаимодействия подразделений

Заказчик: ООО ТД Агат
Руководитель проекта со стороны заказчика: Игорь Иванов

директор по технологиям
ИТ-поставщик: GANDIVA
Год завершения проекта: 2017
Сроки выполнения проекта: Январь, 2014 — Декабрь, 2014
Масштаб проекта: 2500 человеко-часов
2000 автоматизированных рабочих мест
Цели: Цели:
1. Централизация управления в рамках одной системы;
2. Повышение мобильности руководителей и сотрудников;
3. Формирование единого информационного поля, управление потоками информации;
4. Создание единой платформы для рабочих групп и управления проектами;
5. Автоматизация бизнес-процессов взаимодействия подразделений и сотрудников;
6. Интеграция с программной и аппаратной инфраструктурой.

Внедрение системы решит следующие задачи:
1. В части управления SLA:
1) ускорит реагирование пользователей на инциденты через упрощение взаимодействия, кроссплатформенность и мобильность
2) повысит производительность исполнителей при обработке инцидентов и в текущей деятельности
3) повысит удовлетворенность пользователей качеством оказываемых услуг
создаст инструменты экспресс-анализа действий пользователей при обработке инцидентов для целей user behavior analytics и формирования паттернов поведения;
4) создаст возможность накопления знаний о деятельности в рамках бизнес-процессов;
5) предоставит новые возможности управления изменениями в бизнес-процессах через инструменты обобщения инцидентов, создания линий поддержки;
6) позволит решать задачи анализа структурированных и неструктурированных данных, накапливаемых в ходе функционирования бизнес-процессов.

2. В части проектной деятельности:
1) позволит работать с проектами всем подразделениям компании за счет упрощения функционала
2) ускорит сроки запуска проектов
2) сократит расходы на сопровождение проектов

3. В части управления поручениями (задачами):
1) повысит результативность по исполнению поручений
2) исключит функцию контроля за ходом выполнения поручения (контроль только результата)
3) сократит время руководителя на оперативное управление

4. В части стратегического управления:
1) ускорит процессы принятия решений и согласования
2) повысит прозрачность деятельности компании
3) позволит управлять удаленно

Уникальность проекта

Результаты через год после внедрения системы:
1. штат сервисных подразделений оптимизирован на 40%
2. экономия ФОТ back-офиса составила 30%
3. удовлетворенность бизнеса качеством сервиса выросла на 70%
4. в 4 раза сократился средний срок согласования договоров
5. в 2 раза повысилась скорость принятия решений в компании
6. на 30% сократились временные и финансовые потери при взаимодействии подразделений
7. перешли на систему мотивацию за результат, а не оклад.

Кроме этого стала возможным оценка результативности и полной загрузки (работа по заявкам, задачам, участие в проектах) сотрудников и руководителей, адекватное планирование в соответствии с ресурсами. Повысилось качество работы, внутри коллектива появилось позитивное «соперничество» за лидерство в рейтингах и стимул к наращиванию профессионализма, выросла удовлетворенность персонала работой в компании. В следствие создания благоприятной рабочей атмосферы снизилась ротация кадров. Решен вопрос децентрализации территориально распределенных подразделений - все коммуникации и управление сосредоточены в рамках одной системы.
Описание функционала подразделений и описание процессов позволило выявить непрофильные функции в ряде подразделений. Например, поддержкой пользователей 1С занималась бухгалтерия (исправление ошибок, перепроверка документов, закрытия, перепроведения, консультации). Загрузка данных специалистов была неравномерной и составляла 50% от рабочего времени, при этом уровень компетенций и оплата- высокой (ФОТ 700 000 руб). Было принято решение на базе ИТ организовать отдел по сопровождению пользователей 1С. ФОТ ИТ увеличили на 300 000, а с бухгалтерии снять данный функционал. Экономия ФОТ составила 400 000 руб. в месяц, или 4,8 млн. руб. за год.
Техподдержка дала значительную экономию бизнесу, ИТ стали доверять дополнительный функционал, важность подразделения в компании стала расти.

GANDIVA зарегистрирована в Россреестре Российского ПО (Приказ Минкомсвязи России №326 от 28.06.2017).

Проект решает задачи импортозамещения: Нет
Использованное ПО: 1. Visual Studio.NET
2. MS SQL/POSTGRE SQL
Описание проекта: Предпосылки для реализации проекта: Продукт реализован на базе российского федерального автохолдинга*. По мере роста бизнеса и выхода в новые регионы, росли затраты на сопровождение открывающихся подразделений. Учредители и топ-менеджмент проводили огромное количество времени на совещаниях. Частичная автоматизация бизнеса не позволяла увидеть картину по компании в целом, оценить результат он-лайн. Работа сотрудников с разными приложениями увеличивала время на переключение между инструментами и требовала затрат на обучение. Как следствие четко оценить загрузку сотрудника и измерить его результативность было невозможно. «Проволочки» при взаимодействии подразделений выходили за регламентные сроки, имеющихся инструментов контроля становилось недостаточно. Заявки на обслуживание принимались по телефону, почте, устно, это не позволяло структурировать поток и приводило к просрочкам и потере заявок. Росла неудовлетворенность фронт-лайна работой сервисных подразделений, что сказывалось на эффективности бизнеса в целом. Проектной группе была поставлена задача выбрать и внедрить решение, которое позволит управлять потоком обращений пользователей, координировать работу по поручениям руководителей и вести проекты, управлять бизнес-процессами взаимодействия сотрудников компании на всех уровнях. Проанализировав рынок готово ПО, комплексного решения, закрывающего сразу три потребности, не нашли. В итоге было создано собственное решение, написанное на .NET штатными программистами. Решение объединяет четыре инструмента управления: • Управление заявками (SLA) сервисных подразделений (ИТ, АХO, склад, HR..) • Работа с задачами (поручениями) • Проекты • Анализ деятельности в блоке «Отчетность» Основной принцип работы системы - оцифровка всех процессов и нормирование функционала сотрудников. Через анализ отклонений фактического времени от нормативного оценивается эффективность работы персонала, планируется загрузка, определяется необходимая численность персонала. Это позволило руководителям оценивать загрузку любого сотрудника компании на 100% и на треть сократить ресурсы за счет роста производительности и оптимизации штата. Интеграция задач и заявок в блок "Проекты" автоматически отслеживает сроки выполнения работ, формирует план-факт, рассчитывает отклонение от базовых сроков. Система указывает на узкие места в проекте и помогает на 30% сократить временные и финансовые потери при коммуникациях сотрудников. Фиксация поручений в системе и автоматические напоминания о дед-лайнах помогают сотрудникам не срывать сроки, не забывать о задачах, не терять переписки в разных мессенджерах. Руководитель контролирует результат, а не процесс, что экономит более 100 часов в месяц на оперативное управление. Этапы проекта. Первый этап: проведена автоматизация приема обращений пользователей в сервисные службы в соответствии со стандартами ITIL: - бизнес-процессы сопровождения бизнеса описаны в виде сервисов и структурированы в каталоге услуг - проведена интеграция каналов получения заявок в одной системе - оцифрованы сроки (нормативы) выполнения работ и согласованы с бизнесом (внешний норматив – время исполнения заявки для пользователя, внутренний норматив – трудоемкость работы исполнителя по заявке) - введена система оценки качества оказанных услуг пользователем - внедрена система мотивации инженеров по результатам выполнения KPI (нормативы, оценка качества, кол-в просроченных заявок..) - интегрирована система сбора статистических данных по работе сервисных подразделений. При разработке сервиса по работе с заявками использовали Теорию автоматов: ответственность четко фиксируется на группе ответственности/ определённом сотруднике. Результат: 1) на 72% сократилось среднее время выполнения заявки 2) на 60% сократилось количество просроченных заявок 3) на 50% увеличили число обрабатываемых заявок 4) на 33% выросла производительность сотрудников 5) все 100% обращений обработаны. Масштабировали опыт сервисных служб на функциональные подразделения и автоматизировали типовые запросы: • бухгалтерия – подготовка справок (2НДФЛ, 182Н и т.п.), отчетов, документов, согласование договоров • HR – закрытие вакансий, подготовка документов, обучение сотрудников • юридический отдел – согласование договоров, контроль работы поставщиков (пени, штрафы). Второй этап: внедрение модуля по управлению поручениями (задачами): - разработали функционал по работе с поручениями - внедрили инструменты приоритизации поручений, декомпозиции на действия и отчетности - интегрировали в мотивацию KPI по выполнению задач (срок, полнота, безошибочность). Результат: 1) сократили количество совещаний в два раза 2) ушли от ведения протоколов, переписок в электронной почте 3) привили культуру постановки задач менеджерам всех уровней 4) выросла исполнительская дисциплина (исключили ситуации «не видел», «забыл», «не знал, не моя ответственность») 5) безэмоциональное общение с постановщиком задачи позволило создать комфортную внутреннюю среду. Третий этап: внедрение модуля «Проектное управление»: - разработали и внедрили простой инструмент «Проекты» (альтернативу MS Project, в котором трудно было работать большинству сотрудников), интегрировали заявки и задачи в проекты – для автоматического сбора факта и прозрачности коммуникаций по проекту. Результат: 1) в два раза увеличили количество запускаемых в год проектов 2) обеспечили быстрое расширение бизнеса благодаря системному подходу (открытие новых офисов и дилерских центров) 3) добились ведения стратегических задач и проектов в подразделениях, традиционно не использующих проектную деятельность (бухгалтерия, финансы, HR) Четвертый этап : внедрение модуля "Отчетность": - сбор статистических данных в системе - Центр управления - наглядный дашборд с результатами по компании/подразделению/отделу/сотруднику Результат: 1) детализация показателей деятельности до любого уровня 2) быстрое реагирование и предупреждение критичных ситуаций
География проекта: Проект реализован в 12 регионах присутствия автомобильного холдинга АГАТ, в 32 дилерских и 32 сервисных центрах: Астрахань, Владимир, Волгоград, Иваново, Киров, Краснодар, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Саранск, Саратов, Сыктывкар, Ухта. В штате 4 500 сотрудников, из них 2 600 работают в системе. За 2,5 года создано 570 000 заявок, 12 000 задач, реализовано 1 000 проектов. Важно отметить, что численность back-офиса составляет всего 480 человек.