Цифровая экосистема для управления продажами и планирования производства

• создание единой цифровой экосистемы для управления продажами и планирования производства на базе решения класса DMS (Distributor Management System);
• создание инструментария для поддержки стратегических амбиций компании;
• вывод компании на новый уровень принятия управленческих решений, основанных на объективных данных.

Промежуточные цели:

• одномоментное переключение между старой и новой DMS с сохранением исторических данных;
• создание корпоративной системы продаж, объединяющей все каналы сбыта (дистрибьюторы, сети, онлайн-площадки) в едином контуре;
• автоматический контроль полноты и ;достоверности транзакционных и мастер-данных;
• создание полной актуальной клиентской базы;
• обеспечение внутреннего заказчика качественной актуальной аналитической отчетностью;
• бесшовная интеграция системы продаж с внутренними подсистемами планирования и управления промо в каналах;
• планирование производства на базе достоверной консолидированной информации;
• оптимизация внутренних ресурсов для обработки данных и работы с отчетностью; 
• единый взгляд на продажи.

«ST Чикаго DMS», 1С ERP, GoodsForecast.Planning

1. Смена системы в одно касание. Отключение старой DMS и переключение потоков данных должно было произойти в течение одного дня.

2. Организационные вопросы и управление изменениями. Для меня, как для директора по цифровому развитию, сложность была связана не с технологиями: технологически проект вполне понятный. Основной челлендж заключался в изменении привычек команды, донесении новых процедур и получении результатов. Ведь задача была не в том, чтобы функционал внедрить, а дать бизнесу работающий инструмент. Система обрабатывает колоссальный объем данных, помогает вычистить их и привести к нужному виду. Но всегда остается ряд спорных вопросов, которые автоматически решить нельзя, и мы их передаем на суд людей. Поэтому до каждого из 170 пользователей нужно было донести, по какому принципу информация должна попадать в систему, наладить все процессы, связанные со сверкой, правильной адресацией, и с правильной атрибуцией, вплоть до уровня SKU.

Я считаю, что основной фактор успеха проекта, как бы банально это ни звучало, – это командная работа. Нет зрителей и исполнителей, есть осознанное движение каждого участника процесса к цели. Команда со стороны вендора общается напрямую с нашим ИТ, ИТ плотно и целенаправленно взаимодействует с бизнесом. Коммерческий блок на всех уровнях вовлечен в проект, менеджеры коммерческого блока помогали нам вычищать базу и проводить сверки. Они давали быструю обратную связь, доносили, что для них важно, полезно и удобно. Поэтому результат у нас общий: у ИТ, у бизнеса и у вендора.

Splat использует классическую дистрибуторскую модель сбыта, у нас 150 торговых партнеров (это более 450 источников данных по всему миру). Для управления каналом в 2017 году была запущена система DMS украинского вендора, работа которой нас не  удовлетворяла. Проблемы были связаны и с качеством данных, и с архитектурой системы, и с невозможностью развития. При этом чисто технологические факторы накладывались на проектные, и в середине 2019 года мы приняли решение о замене. Сделать это нужно было на ходу, без остановки канала, в идеале – быстро и бесшовно, без стресса для торговых партнеров и пользователей.

Работы по замене системы начались 24 июня, когда мы выгрузили первые данные от дистрибуторов и загрузили их в Чикаго DMS.

За месяц мы перенесли основной функционал из старой системы в новую. При этом у нас всплыли серые зоны, которые мы тоже привели в порядок. Т.е., объем работ оказался больше, чем планировалось, но в первоначальные сроки мы уложились. В середине августа мы убедились, что система работает, данные поступают, их полнота и достоверность нас устраивает. И стали серьезно расширять функционал. За сентябрь мы включили в контур проекта модуль управления промо-активностями, подтянули исторические данные и сделали интеграцию с Demand Planning для трансляции данных в планирование производства.

Все активности по проекту были разбиты на три стрима:

1. работа с данными, в том числе, приведение клиентской базы в качественно новый вид;
2. интеграционные работы – построение "мостов" между всеми необходимыми системами и корпоративными модулями и DMS;
3. обучение пользователей и оперативная обработка обратной связи от них.

Сейчас идет активная стадия эксплуатации и развития. Мы продолжаем масштабирование, подключая новые регионы. Нам предстоит завести контур проекта управление e-commerce, а там своя специфика. Для управления онлайн-площадками данные должны идти действительно в режиме реального времени. Нужно будет вживую управлять продуктовым портфелем – дифференцировать площадки, формировать отдельные матрицы и контролировать их исполнение.

Стратегический план по развитию системы расписан минимум на полтора года вперед, понятно, что по ходу проекта мы переходим из стратегии в какие-то тактические действия и частично в операционку в некоторых кейсах.