Бизнес-подразделения «перетягивают» IT бюджеты
Согласно последним публикациям, руководители бизнес департаментов /отделов (будем называть их LOB — Line Of Business executive) постепенно «перетаскивают» IT бюджеты от CIO к себе.
Например, Gartner своим вебинаром «By 2017 the CMO will Spend More on IT Than the CIO» инициировал множественные дискуссии на тему: отношения между CIO и LOB, какие типы систем входят в круг интересов LOB и должны ли поставщики ПО в своих действиях по продажам/предоставлении сервисов «переключиться» с CIO на руководителей бизнес-департаментов.
В чем суть вопроса? Традиционно информационные системы (ИС), а равно платформы и оборудование, закупались, устанавливались и дорабатывались согласно планам и бюджету CIO и учитывались как капитальные затраты (инвестиционный бюджет), поскольку попадали во владение компании. Сейчас же многие системы заменяются сервисами (SaaS, cloud-based — например, CRM от Salesforce.com). Данные сервисы, предоставляемые в режиме абонентской платы и не требующие «принятие» системы во владение, вполне могут приобретаться как услуги в рамках операционных бюджетов. Таким образом наблюдается «перетекание» ИС из капитальных затрат в затраты операционные (CapEx -> OpEх)
В таких условиях LOB пытаются «перетянуть» на себя бюджеты SaaS систем, мотивируя это тем, что фактически это — сервис, а значит он вполне укладывается в рамки операционного бюджета департамента. Кроме того приводится аргумент, что бюджетирование капитальных затрат происходит редко (обычно раз в год), а в современных условиях это очень долго. Операционный бюджет — другое дело.
Что из этого следует? Перетекание бюджетов ИС от CIO к LOB несет две угрозы. Первая — размывание IT-ландшафта компании и ослабление общего контроля за ИС со всеми вытекающими последствиями. Вторая — снижение роли и значимости CIO.
Что делать CIO? Прежде всего нужно понимать, что в таких условиях открытое противостояние проблемно для CIO. В первую очередь потому, что LOB — как правило неплохие продавцы и имеют больше шансов доказать важность перехода той или иной системы «под них», обещая золотой дождь, приводя примеры мировых трендов и т.д. Путь же «вот увидите что будет» является проигрышным для CIO, поскольку в случае возникновения реальных проблем никого уже не будут интересовать фразы типа «я же вам говорил...», а LOB с его хорошо подвешенным языком, всегда найдет тысячу объяснений. Даже если определят виновных и сделают орг. выводы — на его место придет другой такой же — и все по новой....
Таким образом действия CIO должны быть хорошо подготовленными и упреждающими. Рекомендуется рассмотреть следующие три направления ведения активной защиты, по которым CIO должен работать параллельно:
1. Скрытые затраты
Первый шаг CIO очевиден — подробно освещать вопросы скрытых затрат и «проблем второй очереди» при переходе на Cloud. Основная идея следующая. Вопрос не в том, чтобы не переходить на Cloud. Почему нет, если это ведет к повышению эффективности. Но проводиться это должно централизовано, под контролем IT-профессионалов. Иначе — возможные проблемы с безопасностью, backup&recovery, объемами данных, каналами передачи данных, интеграцией с другими системами, и т.д. — все то, что не лежит на поверхности, но может привести к серьезным непредвиденным проблемам (равно затратам).
Вообще, дискуссии на тему «Hidden Costs of Cloud» проводились не раз и, видимо, будут продолжены.
2. CFO — лучший друг для CIO
Одним из ключевых показателей деятельности CIO является уровень TCO (Total Cost of Ownership — общая стоимость владения). В то же время для LOB ключевым показателем является ROI (Return on Investment — возврат инвестиций). На практике это означает, что LOB, фокусируясь на ROI, старается реализовать (т.е. потратиться на) максимальное количество бизнес-возможностей (business opportunities). Вопрос «отобьются ли вложенные средства» для LOB идет со вторым приоритетом.
По роду деятельности у CFO гораздо больше «лежит душа» к работе CIO над оптимизацией TCO, нежели к работе LOB. В большинстве компаний CFO недолюбливают LOB, считая, что те транжирят кровно заработанные деньги.
Таким образом, пользуясь этой расстановкой, CIO может привлечь CFO на свою сторону в дискуссиях «о перетягивании бюджета», озвучив ему пункт 1 и заметив, что операционные затраты (которыми распоряжается LOB) гораздо менее контролируемы, чем капитальные. А альянс CIO-CFO — мощнейшая сила, победить которую очень сложно.
Вообще, CIO рекомендуется обращать максимальное внимание на структуру бюджета (как операционного, так и инвестиционного) и приоритеты CFO с тем, чтобы иметь маневр в «переброске» из капитальных в операционные затраты и наоборот. Во-первых, это даст возможность синхронизироваться с CFO в его «играх» с затратами (выше/ниже уровня EBITDA, размазывание по амортизации и т.д.), а во-вторых «парировать» аргументы LOB по скорости принятия решения — типа «операционный бюджет и в IT отделе имеется».
3. В курсе последних трендов
Запугивание аудитории темами из пунктов 1 и 2 может не достичь цели, если не подкрепить его конкретными предложениями. Для этого CIO должен быть в курсе последних трендов на рынке информационных систем, имеющих отношение к автоматизации деятельности компании. Это позволит CIO перехватить инициативу в обсуждениях с LOB, приведя не только аргументированные данные по достоинствам/ограничениям конкретной SaaS системы (сервиса), но и предложив пути ее правильного внедрения. А генеральный директор (CEO), услышав от CIO завершающую фразу о «готовности поднять приоритет данной задачи, раз она так важна для бизнеса», с удовольствием отправит LOB разбираться к CIO и не приставать с вопросами перераспределения бюджетов без особой на то надобности.
