Обсуждение кейсов. Кейс №2 «Оптимизация службы поддержки для крупного ритейлера»

Просмотров: 1888
Автор:
Редакция Global CIO

Продолжаем обсуждение кейсов «Интеллектуального Марафона 2017». Представляем второй кейс от Николая Зайцева, независимого ИТ-эксперта, много лет проработавшего на должности ИТ-директора компании «Л'Этуаль», и решения участников нашей игры. Ждем ваших комментариев, замечаний, альтернативных вариантов решений задачи по оптимизации службы поддержки крупного ритейлера. 

Описание задачи:

На определенном этапе развития крупной розничной компании, когда количество магазинов стало исчисляться сотнями, а число сотрудников (персонала) превысило несколько тысяч, встала задача упорядочить и оптимизировать работу службы поддержки, отвечающей за исправное функционирование всех систем компании, включая оборудование и программное обеспечение как магазинов, так и офисов.

Перед ИТ-директором встала задача выбора правильной стратегии и тактики решения указанной задачи.

Сложность состояла в том, что магазины оснащаются различным оборудованием и программным обеспечением, обслуживанием которого занимаются специализированные партнерские компании, никоим образом не связанные между собой. Например, поддержкой эквайринга занимается специальная служба банка-партнера, поддержкой и ремонтом ККМ — соответствующая компания, обладающая необходимыми сертификатами, поддержкой и обслуживанием противокражного оборудования и счетчиков посетителей — компания поставщик технического решения, поддержкой кассиров – поставщик программного обеспечения ККМ, ну а компьютеры и оргтехнику в магазинах обслуживали многочисленные собственные команды на местах, функционально подчиненные ИТ-директору компании.

Из соображений экономии руководство компании не позволяло иметь на местах в магазинах отдельных ИТ-специалистов, занимающихся только обслуживанием и поддержкой оборудования и ПО. Как правило, эти функции возлагались на линейный персонал магазина, т.е. на тех сотрудников, кто хотя бы как-то «владел компьютером». В результате качество и оперативность обслуживания оставались на низком уровне.

Помимо задач ИТ-поддержки аналогичные задачи стояли и в части поддержки административно-хозяйственной и коммерческой деятельности компании. В частности, для обеспечения продуктивной работы магазина необходимо, чтобы вывеска светилась как надо, температура внутри помещения и уровень освещенности имели нормальные значения, чтобы исправно функционировали все коммунальные службы.

Чтобы успешно и своевременно устранить ту или иную возникающую проблему (инцидент) необходимо квалифицированно определить ее характер и проинформировать соответствующую службу. Далеко не всегда персонал магазина способен самостоятельно определить проблему, описать ее и направить запрос по правильному адресу. Особенностью здесь является то, что значительная часть возникающих проблем требует практически мгновенного устранения, поскольку покупатель ждать не будет.

Задача

Какую стратегию в этой ситуации выбрать ИТ-директору? 
  • расширять собственную службу поддержки; 
  • создать головной отдел сервис-деска, координирующий работу сервисных служб партнерских компаний; 
  • поручить организацию общего сервис-деска одному из ключевых партнеров. 
  • ваш вариант? 
Аргументируйте свой выбор.

Ответы участников «Интеллектуального Марафона 2017»

Решение Константина Шмелева, ООО  «ЭнергоТехСервис»:

Я бы предложил следующее видение решения данной комплексной проблемы.
  1. У нас много объектов, от правильного функционирования которых в целом складывается эффективная работы торговой точки. Проблема номер один – мы не можем своевременно реагировать на возникающие инциденты, рождаемые в многочисленных источниках. Необходимо создание единой система мониторинга с телеметрией. Система мониторинга должна покрыть датчиками все необходимые объекты контроля. Исполнение датчиков будет варьироваться – от агента системы мониторинга на ПК до контроллеров на устройствах АСУ ТП. Настроенная система мониторинга будет контролировать необходимые граничные значения параметров устройств и при наступлении события будет инициировать необходимое изменение триггера. В зависимости от триггера система будет генерировать алерты, оповещения и направлять информацию в точку входа ServiceDesk. Кроме того, система должна иметь визуальную интерпретацию общего «здоровья» систем, выводимую как на общий монитор, а также иметь индивидуальные экраны для специалистов головной службы SD с настроенными параметрами отображения необходимых датчиков.
  2. Проблема номер два – у нас имеется разрозненная команда поддержкти эксплуатации, никак не связанная между собой. Мы реорганизовываем нашу центральную службу ServiceDesk, включаем в нее внешних поставщиков, прописываем условия и влияния, приоритеты и зависимости. Цель – централизованно управлять работой сервисных инженеров. Обработка и постановка задач будет осуществляться сценарно максимально без участия операторов. К примеру, по предельным значениям от датчика температуры будет инициироваться оповещение, которые будет передано по каналу связи в центральный SD, где по факту получения будет создана сервисная заявка и поставлены определенные задачи на маршрут исполнения ответственным. Цель – максимальная автоматизация создания заявок без участия персонала точек с максимально быстрым оповещением сервисных инженеров.
  3. Общая рекомендация – необходимо максимально уменьшить число возможных точек влияния на обслуживание и максимально настроить предиктивную модель. Необходимо провести работу по систематизации, классификации проблем, и на основании этой информации принимать решения. Например, в части задач с ПК – можно предложить развертывание структуры тонких клиентов или VDI. В части обеспечения правильного функционирования устройств: проактивный мониторинг, сбор и накопление данных с целью формирования предиктивной аналитики. В части эксплуатации – более строгий SLA с сервисниками. 
Решение Валерия Лиховских, «Нижегородский ИВЦ», структурное подразделение ГВЦ, филиала ОАО «РЖД»:

Предлагаю оздать головной отдел сервис-деска, координирующий работу сервисных служб партнерских компаний, который будет выполнять роль координатора по привлечению компаний партнеров к устранению выявленных инцидентов, контролировать их выполнение, формировать отчеты и анализировать результаты работы для выработки дальнейших управляющих воздействий.

Собственная служба поддержки все равно не обойдется без сервисной поддержки компаний партнеров из-за отсутствия требуемых лицензий на обслуживание. Очень затруднительно организовать качественное обслуживание во всех распределенных географически точках с приемлемыми временными и финансовыми затратами. 
Поручение организации общего сервис-деска одному из ключевых партнеров неприемлемо из-за:
  1. Увеличения стоимости обслуживания, хотя бы из-за моржи на организацию и привлечению работы других компаний.
  2. Необходимости компании партнеру иметь свои географические распределенные представительства, иначе этой компании трудно будет работать с другими компаниями партнерами для обеспечения возложенных на нее вами функций или эти функции будут выполняться не в полном объеме. Такую компанию найти будет очень тяжело.
  3. Все равно потребуется какая-то организационная группа или отдел по работе с этой компанией, опять же для контроля качества работы, сбора и анализа данных для выработки каких-то управляющих решений.
Решение Юрия Мичурина, ООО «ОМК-Информационные технологии»:

Можно создать головной отдел сервис-деска, координирующий работу сервисных служб партнерских компаний; при этом необходимо учесть квалификацию данного отдела, 3-5 экспертов в возникающей проблематике.
Это позволит при возникновении ситуации выставлять обращение о проблеме или звонить с проблемой в единую службу, которая будет определять критичность и тематику проблемы и оперативно передавать его соответствующему партнёру сервисной компании для устранения.
 
Решение Людмилы Запеваловой,  отдел военного комиссариата Ярославской области (старший помощник по обеспечению безопасности информации):

Создать головной отдел сервис-деска, координирующий работу сервисных служб партнерских компаний. 
Разработать единый стандарт используемого оборудования и ПО. 

Решение Вадима Флешлера, «ГК Норма»:

На мой взгляд, правильным решением будет следующее:
  • Создать головной отдел сервис-деска, координирующий работу сервисных служб партнерских компаний.
  • Ввести формализованное понятие «инцидент» как происшествие, внесенное в систему сервис-деска.
  • Типизировать возникающие проблемы с максимальной степенью детализации.
  • Возложить обязанность внесения инцидентов в систему на персонал магазинов.
  • Возложить обязанность обработки инцидентов (в части квалифицированного определения ее характера и информирования  соответствующих служб) на сотрудников головного отдела сервис-деска.
  • Разработать для сотрудников на местах и сотрудников головных отделов систему KPI ориентированных на скорость и полноту внесения данных, обработки и устранения инцидентов.
Почему:
- расширять собственную службу поддержки нецелесообразно, т.к. экономически нерентабельно, потребует больших управленческих и HR затрат и многого другого.
- поручить организацию общего сервис-деска одному из ключевых партнеров – взаимодействия в такой системе будут весьма затруднены по организационным причинам, партнер должен отлично разбираться во всей специфике работы крупной розничной компании (что редкость, для тех, кто этим не занимается сам), качество услуг от сторонней организации в данном случае будет всегда подвергаться нареканиям и служить для кого-то оправданием.

Решение Николая Матвеева, ОАО «Торговый дом «Холдинг-Центр»:

Сразу надо разделить собственно поддержку (починку разбитой витрины, замену картриджа в принтере и организацию указанных работ) и сервис-деск как информационную инфраструктуру. 
В этом смысле ИТ-директор выступает в двух ролях: как ответственный за сервис-деск и как ответственный за картриджи.
Если говорить о службе поддержки, то для партнеров это их внутреннее дело (в рамках договора), а для ритейлера – это некие территориальные ремонтные бригады, раз уж в магазинах специалистов нет. 
Если говорить о сервис-деске, то я предложил бы отдать собственно сервис-деск на аутсорс, но обязательно со своим сектором анализа и определения сервисной политики.
Определение приоритетов «лампочки или картриджи», «починить за 15 минут или за час» –это функция заказчика (в нашем случае ритейлера). Конечно, он может кому-то и этот уровень отдать, но верится с трудом.
Причем, поскольку речь идет не только об ИТ, но и о всех прочих сервисных службах, указанный сектор вовсе не обязан быть внутри ИТ.
Таким образом, я склоняюсь к варианту «создать головной отдел …» с указанными выше уточнениями.

Решение Алексея Степанко, ЗАО «НТСК»:

Предлагаю создать головной отдел сервис-деска.
  1. Вы будете полностью контролировать работу подрядных организаций.
  2. Ваши специалисты быстро и грамотно будут квалифицировать возникшую проблему.
  3. В магазинах на местах не надо будет иметь кучу разных телефонов, что обеспечит быстрое решение проблемы.
  4. Этот вариант выгоднее финансово, чем первый и третий.
  5. Наша организация работает по этому варианту. Единственный нюанс – это обучение специалистов первой линии поддержки, но оно проходит в течении 2-х недель, и дальше в работе проблем не возникает.
Решение Виталия Шишаева, ОАО «ГСК «Югория»:

Предлагаю создать головной отдел сервис-деска, координирующий работу сервисных служб партнерских компаний, по типу «единого окна», т.е. сервис- деск должен принимать обращения не только по инцидентам в ИТ-услугах, но и обращения по другим вопросам, в частности в части поддержки административно-хозяйственной и коммерческой деятельности компании. 
Для эффективного функционирования подразделения формализовать и внедрить процессы:
  • Управление инцидентами
  • Управление запросами на обслуживание
  • Управление проблемами
  • Управление поставщиками
  • Управление конфигурационными единицами.
Процессы должны затрагивать не только ИТ-услуги, но и услуги бизнес-подразделений (АХО, финансы и т.д.). 
Подразделение (кроме сервисной функции) должно быть нацелено на сокращение количества обращений и увеличения числа инцидентов, решаемых мгновенно, путем:
  • Развитие направления самообслуживания (это позволит существенно увеличить количество проблем, решаемых мгновенно). 
  • Сокращение количества инцидентов (преимущественно за счет группировки их в проблемы и устранения корневых причин).
  • Проработке стандартных и обходных решений для наиболее частых проблем, решения должны быть доступны как специалистам сервис-деска, так и конечным потребителям.
  • Реализации проекта по увлечению числа обращений, решенных при первом контакте с сервис-деск.
В рамках развития механизма самообслуживания внедрить портал самообслуживания, который позволит:
  1. Самостоятельно пользователям находить решения, например, по ключевым словам.
  2. Подавать заявки через понятный и удобный каталог услуг.
  3. Автоматизировать ИТ-процессы.
  4. Получать отчетность по работе процессов, доступности сервисов, КЕ, производительности сотрудников и т.д. для принятия управленческих решений.
В тех магазинах, где нет ИТ специалистов внедрить механизм ИТ-френдов путем:
  1. Обучения наиболее грамотных (с точки зрения владения ИТ-технологиями) специалистов из числа линейного персонала. 
  2. Введения для них дополнительной платы за совмещение функций, при этом связать их оплату с количеством и качеством обработки обращений, полученных через сервис-деск.
Специалистов на местах в зависимости от региональной принадлежности использовать для расширения времени работы сервис-деск. Например, специалиста из Екатеринбурга можно подключать для приема обращений с Урала, если мощности функции сервис-деск в утренние часы не хватает.

Дополнительно необходимо проработать варианты стандартизации оборудования и программного обеспечения, чтобы сократить разнообразие конфигураций и поставщиков, что в конечном итоге также приведет к увеличению скорости предоставления решений, качества обслуживания и операционных затрат.

Решение Светланы Бусуриной, ГК «Премьер»:

Организовать собственную централизованную многоуровневую поддержку.

1-я линия – собственная служба поддержки. Централизованная для всей компании.
2-я линия – нужно определиться в зависимости от масштаба, что выгоднее развивать свой центр компетенций или аутсорсинг специализированных компаний
3-я линия – аутсорсинг специализированных компаний как экспертов

Основная задача собственной службы поддержки «правильная маршрутизация» инцидента или запроса на обслуживание) и снижение времени реакции на инцидент. Решается задачаю в основном за счет автоматизации системы сервис-деска с грамотной проработкой справочников. Такой подход позволяет даже не самому грамотному и умному специалисту на месте все-таки описать проблему. Сотрудники 1 линии поддержки что могут своими силами решают (удаленно, с выездом...). Не справляются своими силами или не хватает времени на анализ – эскалация инцидента на вторую линию поддержки. Ответственность за контроль подрядчиков остается в зоне ответственности собственной службе поддержки.

В сочетании с системой сервис-деска ведется база имеющейся техники и ПО, что позволяет анализировать, какая часть приносит больше всего проблем и задумываться о стандартизации, модернизации и т.п.

Сотрудникам на местах в силу некомпетентности оставить необходимый минимум прав доступа, а все остальные вопросы решать через службу поддержки.
Кроме того, грамотное ведение базы знаний попутно позволит учить сотрудников 1-й линии поддержки, и передавать знания при смене персонала.

Решение Сергея Авдаляна, «Лаборатория Гемотест»:

Создать головной отдел сервис-деска, координирующий работу сервисных служб партнерских компаний;
  1. Прежде всего необходимо описать и стандартизировать инфраструктуру, задокументировать все особенности и отклонения от стандарта.
  2. Создать централизованный Сервис-Деск в формате «одно окно» для всех любого рода, начать наполнение базы знаний типичных ошибок и методов их устранения.
  3. Заключить необходимые соглашения с партнерскими компаниями, наладить каналы передачи информации с обратной связью для работы в качестве 4 линии сервис-деск.
  4. Установить систему мониторинга, например Zabbix или PRTG, автоматически осуществляющую раннее обнаружение неисправностей и также автоматически генерящую инциденты в системе Сервис-Деск. Подключить к системе мониторинга также и не ИТ-системы, в том числе системы питания, кондиционирования и вентиляции, охранные системы.
  5. В качестве дальнейшего развития взять курс на унификацию типовых решений и сокращение количества «зоопарка».

Решение автора кейса Николая Зайцева:

Мое решение — поручить организацию общего сервис-деска одному из ключевых партнеров, на долю которого выпадает максимальное количество инцидентов, и роль которого в поддержании непрерывности бизнеса является значительной. При этом аутсорсера можно «нагрузить» не только текущими задачами ИТ, но и всеми прочими административно-хозяйственными задачами, возникающими в процессе эксплуатации магазинов и офисов.

Вот некоторые аргументы в его пользу.
По сути в компании организуется единое окно, в которое можно обращаться по любым вопросам, возникающим в процессе работы. Доступ возможен по телефону (единый номер), по электронной почте, через web-портал или через мобильное приложение.

Правильный аутсорсер ответственно подходит к подбору и подготовке своего персонала первой линии, обеспечивая ему знание предметной области, знание бизнес-процессов Заказчика в рамках обслуживаемых задач (приемка товара, порядок обмена данными с ЦО, состав данных…), знание состава оборудования в разрезе рабочих мест, понимание акций и систем лояльности. В результате большинство инцидентов разрешается непосредственно в момент обращения 
— «на звонке».

Имея сильную поддержку, компания может понизить требования к персоналу магазина, полагаясь на оперативную квалифицированную помощь службы поддержки. Принимая во внимание, что зарплата персонала является основной статьей расходов, то при таком подходе можно существенно снизить расходы компании.

Работа с единым центром поддержки позволяет взять под контроль взаимодействие со всеми сервисными подрядчиками. При этом возникает четко выраженная тенденция на рост уровня обслуживания, поскольку всегда имеется возможность сравнить качество работы разных подрядчиков.

Наличие единой базы инцидентов позволяет делать общий анализ ситуации по всей сети, по всем направлениям обслуживания. Заранее выявлять наиболее проблемные участки (оборудование, функции) и принимать упредительные меры для обеспечения непрерывности бизнеса.

Современные системы сервис-деска предоставляют возможность быстрого подключения к рабочему месту инициатора запроса, если того требует ситуация. Возможность удаленного управления в разы снижает время на решение инцидента. Простота и удобство здесь выходят на первый план. От инициатора запроса требуется только акцептовать приглашение на удаленное подключение.
Четкое определение всех SLA, возможность оцифровки всех видов работ позволяют формировать прозрачный бюджет поддержки и эффективно управлять расходами компании.

То, что для решения многих практических задач розницы выбирается аутсорсинг, позволяет компании сосредоточиться на своих чисто коммерческих, базовых проблемах, оставляя решение вспомогательных задач специализированным компаниям-партнерам, которые в своих вопросах разбираются лучше всех и предоставляют квалифицированный и недорогой сервис. Тем самым растет конкурентоспособность и рентабельность бизнеса в целом.

 

Комментарии (3)

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Скрыть ветвь
    Рейтинг2570

    Руководитель ИТ

    Время простора

    18.08.2017 16:50
    Решение Константина Шмелева, ООО «ЭнергоТехСервис»
    "Необходимо создание единой система мониторинга с телеметрией. Система мониторинга должна покрыть датчиками все необходимые объекты контроля

    Расскажите про конкретный пример внедрения, какие датчики, сколько стоят, в какую систему телеметрии все это собрать, каким образом в SD будут слать инциденты? И самое главное сколько стоят? Не накладно ли использовать телеметрию, когда время реакции человека с руками и его прибытие на место никак не ускориться?
    1
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг5310

    ИТ Директор

    ГК Шамса

    01.09.2017 00:32

    Ответ на « Решение Константина Шмелева, ООО «ЭнергоТехСервис» "Необходимо... »

    Присоединяюсь к вопросу, очень интересная практика. Если можно подробнее о датчиках и как они работают с SD
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг5310

    ИТ Директор

    ГК Шамса

    01.09.2017 00:31
    Решение Светланы Бусуриной, ГК «Премьер»:
    Данное решение на мой взгляд наиболее верный с точки зрения организации работ, такая классическая схема работы. Мы у себя именно так и организовал работу. Заявки принимаются централизованно на первую линию поддержки, на портал самообслуживания, на почту и по телефонному звонку. Далее наши ИТ специалисты на первой линии поддержки в зависимости от ИТ услуги требуемый заказчику, распределяют как внутренним специалистам так и внешним. Внешние специалисты все подключены к системе ServiceDesk, по которым отмечают централизовано все работы и ход их выполнения. отмечу, что 2-3 линии могут быть как внутренние сотрудники ИТ так и внешние.
    0

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.