Антикейс по оптимизации в провинциальном филиале

Просмотров: 3708
Автор:
Блинов Андрей Вячеславович

Блинов Андрей Вячеславович

Независимый эксперт

Есть ощущение, что многие наши самые крупные организации — в лице стоящих над всеми и вся центральных офисов — настолько погрузились в мечты о тотальной и неотвратимой «модернизации», что полностью потеряли связь с реальностью. Беда заключается в том, что из наших университетов вытекло целое море теоретиков, которые точно-знают-как-надо-чтобы-все-были-счастливы, — но на местах находится мало практиков, готовых локализовать, адаптировать идею, превратить ее из концепта в продукт.

Да и не нужны они. Зачем? Топ-менеджеры носятся с иконами эджайла и хоругвями бережливого производства, даже не вникая в суть этой религии, в ее атмосферу, в ее сакральность. Но зато у нас всегда готов отчет об успешно проделанных «внедрениях» и «оптимизациях» с целым перечнем пунктов и подпунктов, из которых 90% на поверку оказываются либо бесполезны, либо даже вредны. Но о последнем обычно не говорят.

Предпосылки проекта

Поводом к написанию этой статьи послужила реальная удручающая история, произошедшая в региональном филиале крупной торговой компании, являющейся одним из лидеров своего рынка, владеющей сетью магазинов и складов по всей стране. Филиал занимался складскими сервисами и логистикой, регулярно выполнял план, прилежно участвовал в корпоративных активностях, но старался особо не выделяться: мало ли что. 

Удивительно, но относительный суверенитет филиалу удавалось сохранить довольно долго — достаточно долго для того, чтобы здесь укоренился почти оптимальный («почти», так как идеального устройства не бывает никогда) баланс между директивами «сверху» и самобытностью. Под последним мы будем понимать всю специфику отношений в этой экосистеме: менеджеров, бригадиров, младший персонал, поставщиков, транспортников и пр. Такая самобытность свойственна любому трудовому коллективу, и попытки скорректировать ее по брендбуку всегда будут в определенной мере противоестественны и неэффективны — если только у вас не секта. 

Гром грянул в один прекрасный день — сообщением о грядущей оптимизации, в рамках которой филиал посетит делегация из Москвы. Оптимизаторы должны были проанализировать все аспекты деятельности объекта, от ИТ-инфраструктуры до чистоты и порядка в производственных помещениях, и устранить недостатки бизнес-процессов.

Справедливости ради, отметим, что такие недостатки в филиале имелись. Они касались, прежде всего, единичных, но очень бьющих по эффективности пробелов в автоматизации, из-за которых пользователям (операторам) приходилось тратить больше половины рабочего времени на рутинный труд. Неплохо было бы провести техническое обновление: расширить каналы передачи данных и заменить некоторые рабочие старые станции, чтобы система не подвисала. С точки зрения менеджмента — более четко прописать обязанности отдельных категорий персонала и механизмы их взаимоотношений, подумать об устранении текучки кадров и закрытии вакантных мест, наконец... Да мало ли чего полезного можно совершить, если подойти к оптимизации конструктивно и (как говорят в рекламе) лечить причину недуга, а не его внешние проявления — такие, как статистика производительности и чистота в помещениях. 

Ход проекта

Увы, у оптимизаторов, похоже, были свои, вполне прагматичные цели визита: вооруженные методичками и инструкциями, они за две недели должны были превратить убогий провинциальный филиал в отлаженный корпоративный механизм. На бумаге, разумеется. Они приехали с готовыми идеями и заполненными бланками отчетности, в которые уже были вбиты некие показатели.

Итак, «поднимать» предприятие приехали не технари, не инженеры и не бизнес-аналитики, а рядовые менеджеры, слабо разбирающиеся в нюансах внедряемых ими технологий, но обладающие невероятно широкими полномочиями и стремящиеся всеми силами доказать свою полезность — за счет поиска недостатков в работе других. 

Например, просидев в транспортном отделе около 40 минут в самый не пиковый период, аудитор сделал вывод о том, что операторы простаивают в течение 60% рабочего времени, и есть смысл сократить их количество. Если бы он зашел туда часа через два, то увидел бы полную занятость и нехватку рабочих рук. Но... Столь же просто оказалось найти погрешности в работе комплектовщика из Средней Азии. И ничего, что он почти не знает русского языка — блюсти корпоративный дух всё равно обязан.

Таким образом, проверка выявила на предприятии целый букет пагубных, антикорпоративных и... несуществующих болезней. Бороться с ними предполагалось, в частности, лекциями для управляющего персонала (замечу к слову: лекции в выходные дни, не оплачиваемые) и внедрением новейших (технологий? размечтались)... терминов менеджмента, вроде «фотография рабочего дня» и «гемба». 

Кроме того, были созданы рабочие группы из оптимизаторов и сотрудников филиала, которые стали выполнять свои текущие обязанности, но уже в рамках программы «повышения эффективности». То есть, другими словами, если два сотрудника выполняют одну и ту же ординарную работу, но один из них делает это в рамках корпоративной программы, то его эффективность предприятия взлетает в разы. Гениально?

Уважаемые господа, я не против концепций agile, бережливого производства и других полезных нововведений на предприятии де факто. Я против того, чтобы оптимизация заключалась только в замене привычных терминов на японские. Назовите рабочее помещение гембой, а порядок на нем канбаном — порядок, как и раньше, либо будет, либо нет. Если вы, к примеру, пересадите операторов колл-центра по феншую, не изменив при этом подхода к их работе (в самом широком смысле — от уважения к труду и новых не скрипучих офисных дверей до обучения персонала и обновления ПО), — эффективность обслуживания клиентов не возрастет. По-моему, это предельно логично и понятно всем. Но как только дело доходит до практики, начинаются чудеса. 

Результат проекта

Чудо произошло и в нашем случае. После двух недель изнурительной борьбы с несуществующими болезнями оптимизаторы с ужасом пришли к выводу, что показатели эффективности предприятия не растут, выработка, как ни странно, не увеличивается — а время отчитываться перед начальством за командировочные неотвратимо подходит. 

Решение, достойное Нобелевской премии по менедждменту, оказалось до глупости простым. Поскольку, согласно существующей системе учета, показатели производительности филиала рассчитываются путем деления учетных параметров, условно говоря, на всех сотрудников филиала, решено было пожертвовать самым слабым звеном... (Барабанная дробь...) Дворником!

Еще раз: показатели операционной эффективности филиала подняли — уволив дворника! И с чувством выполненного долга уехали домой, в Москву. Хэппи энд.

Перспективы проекта

Или не хэппи? Когда я представляю себе разницу между годовым окладом уборщика-узбека (тысяч эдак 150) и инвестициями, которые были направлены на разработку концепции оптимизации и на командировочные этих горе-менеджеров, мне становится не по себе. 

Так можно ли сегодня надеяться на то, что проект оптимизации не обернется фарсом? Для этого нужно-то всего-ничего: учесть специфику регионального филиала, его реальные проблемы, не приезжать с готовыми схемами. Провести адекватный аудит, опросить персонал, вплоть до конечных пользователей. Если необходимо — нанять профессионального бизнес-аналитика. Работать только с реально существующими проблемами и при их разрешении не ломать текущие бизнес-процессы, которые даже в рамках одной задачи в разных филиалах могут существенно отличаться. 

А какова для вас идеальная оптимизация? Приходилось ли вам встречать нечто подобное? 

P. S. Хотел бы извиниться перед москвичами, чей город фигурирует в этом тексте достаточно условно, и на его месте может быть Новосибирск, Нижний Новгород, Петербург, любой другой город. 

Комментарии (7)

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Скрыть ветвь
    Рейтинг2830

    Руководитель ИТ

    Время простора

    11.10.2017 16:19
    Не хватает деталей и примеров оптимизации. При этом примеры только отрицательные, неужели ничего положительного от оптимизации не было?
    0
  • Скрыть ветвь

    Независимый эксперт

    12.10.2017 07:39

    Ответ на « Не хватает деталей и примеров оптимизации.... »

    Антон, в том-то и дело, что оптимизации по сути и не было. Было несколько рабочих групп, которые из-за некомпетности оптимизаторов и их нежелания советоваться с местным персоналом привели к ещё большему сумбуру. Были подогнанные цифры. Более конкретные детали, к сожалению, привести не могу, чтобы не "палить" компанию.

    Единствннный положительный момент, который я здесь вижу, - это то, что приезд высокого начальства активизировал работу всех структур филиала, люди реально встрепенулись и забегали)) Но этого, опять же, можно было добиться и другими средствами стимулирования.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг1550

    Занят в проекте. Возможно надолго.

    11.10.2017 17:11
    Гемба, - это не помещение. В понятиях кайдзен это "поле боя" ) Например - совокупность рабочего места и рабочего процесса и определенного сотрудника. И принцип гембы очень помогает посмотреть на проблематику изнутри, погрузиться в выявление проблемы там, где она есть. И чаще всего поход эксперта/руководителя/менеджера с опытом работы на место сотрудника является продуктивным началом в решении проблем. Если только не приходить с заполненным заранее чек-листом. Называть вещи своими именами правильно. В Москве чаще говорят про Питер )
    0
  • Скрыть ветвь

    Независимый эксперт

    12.10.2017 07:44

    Ответ на « Гемба, - это не помещение. В... »

    Алексей, спасибо за пояснение, все верно. Но я хотел бы ещё раз подчеркнуть: все эти методики, насколько я понимаю, представляют собой некие своды лучших практик. И сама суть гембы, эджайла и т д появилась гораздо раньше их названия. Вот бы наши компании научились понимать суть, а не только оперировать терминами.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг1550

    Занят в проекте. Возможно надолго.

    12.10.2017 11:00

    Ответ на « Алексей, спасибо за пояснение, все верно.... »

    Андрей Вячеславович, категорически приветствую! Даже не считаю пояснением, просто хотел немного уточнить про действительно хорошие практики. Просто вы настолько горячо обложили ) все термины и участников, что захотелось немного вступиться за понятия и их суть. Ведь если исполнитель консультант ни разу в жизни не занимался отгрузкой а только видит перед собой форму в которой надо проставить нормативное время операций и количество сотрудников, то он конечно не в гембу пошел ) Полностью согласен с тем, что часто так и бывает.
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг5090

    Старший-инженер

    Научно-производственное объединение

    15.10.2017 20:33
    Я против того, чтобы оптимизация заключалась только в замене привычных терминов на японские. Назовите рабочее помещение гембой, а порядок на нем канбаном — порядок, как и раньше, либо будет, либо нет. Если вы, к примеру, пересадите операторов колл-центра по феншую, не изменив при этом подхода к их работе (в самом широком смысле — от уважения к труду и новых не скрипучих офисных дверей до обучения персонала и обновления ПО), — эффективность обслуживания клиентов не возрастет.
    Согласен!
    0
  • Скрыть ветвь
    Рейтинг4150

    IT директор

    TENNANT Russia ( Теннант Россия)

    19.10.2017 22:58
    Андрей Вячеславович,спасибо за статью. Мне кажется, описанная Вами ситуация лишь малая часть особенностей нашего времени.
    В прежние времена, когда в СССР было много инженеров и люди много читали, такого количества гастролеров просто не могло быть.
    А в наше время, когда на дворе эпоха потребления и для успеха, конечно, не надо читать, не надо думать, не надо сомневаться, надо сходить на пару коучингов, где Вас убедят "Верить в себя и действовать + употреблять побольше модных терминов" и т.п., количество аферистов, мечтателей и дилетантов действительно очень велико.
    Плюс коммерческая составляющая. Раньше, когда приходил аудит, интересовались, что за компания (чем выше репутация компании, тем объективнее аудит). Сейчас интересуемся, кто заказал. Соответственно, понятно, что найдут, а что нет :-)

    По поводу идеальной оптимизации. На самом деле, это крайне интересная и нужная процедура. если её проводят профессионалы. Лично для меня идеальная оптимизация, это не когда по результатам сократят кого-то, так как автоматизация упростила процессы, а когда по результатам оптимизации имеющиеся сотрудники получат больше свободного времени, которое они употребят на то, чтобы думать, выполнять дополнительные функции или сотрудники получат средства делать свою работу более качественно.

    Из конкретных примеров. Администратор отдела аренды весь рабочий день + частично выходные готовил первичные документы (дублирование, избыточность, ручная работа - всё, как обычно). Достоверность данных была около 75%. После оптимизации и автоматизации администратор получил все необходимые инструменты. Уровень достоверности данных теперь около 99%. Работает администратор теперь полдня. А оставшиеся полдня замещает вакансию бухгалтера. Итого, компания счастлива, качество данных выросло + один человек фактически работает за двоих. Администратор счастлив, он теперь зарабатывает больше и успевает больше. Оптимизатор счастлив, так как он выполнил свою работу качественно.
    0

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.